Отчет по практике в ЗАО «Тестрон-Казань»

Проводит аналитическую  работу по состоянию финансовой деятельности предприятия.

Начальник  отдела  кадров  ведет  учет  личного  состава  предприятия  и установленную  документацию по кадрам. Оформляет  прием, перевод и  увольнение работников в  соответствии  с  трудовым  законодательством,  инструкциями  и приказами руководителя предприятия.

Начальник отдела сбыта и снабжения организует и лично руководит проведением  сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных целевых показателей по доле регионального рынка, по объемам продаж, обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной клиентской базы, не допускает сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности клиентов. Он также занимается организацией закупок запчастей и материалов по всему ассортименту фирмы.

Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

 

2.2. Анализ структуры персонала

 

Система управления развитием персонала на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань» предназначена для обеспечения предприятия компетентным, лояльным и удовлетворенным своим трудом персоналом.

Основными данными для  работы системы являются:

• штатное расписание;
• список вакансий и заявок на укомплектование штата;
• заявок на обучение, поданных структурными подразделениями предприятия.

Система управления развития персонала основывается на следующих принципах:

• открытость руководства для работников;
• достаточное финансирование мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала организации;
• оценка потенциала каждого работающего на предприятии.

Основные качественные характеристики персонала ЗАО «Тестрон-Казань» приведены в табл.2.2.1-2.2.4 и на рис.2.2.1-2.2.4.

Таблица 2.2.1

Категории персонала  в ЗАО «Тестрон-Казань»

№ п/п	Категории персонала	Кол-во в 2007 г, чел	Кол-во в 2008 г, чел	Кол-во в 2009 г, чел
1.	Руководители	47	29	22
2.	Служащие	5	5	5
3.	Рабочие	342	307	302
4.	Специалисты	38	33	41

 

 

 

Рис.2.2.1.Категории персонала ЗАО «Тестрон-Казань»

 

Как видно из этих графиков, основной состав организации – это рабочие (79,1%). Специалисты и руководители составляют примерно 10% всего штатного состава.

Динамика показывает, что сокращается общее количество работающих на предприятии. Число рабочих  сократилось в 2008 г.на 10,2%, в 2009 на 4,5%. Число специалистов выросло в 2009 г.на 8% по отношению к 2007 г. Это связано с внедрением на предприятии нового сложного оборудования, которое позволило сократить общих списочный состав.

Таблица 2.2.2.

Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» по уровню образования

№ п/п	Категории персонала	Кол-во в 2007 г, %	Кол-во в 2008 г, %	Кол-во в 2009 г, %
	Высшее	85	117	129
	Неполное высшее	59	103	114
	Среднее	152	87	79
	Среднеспециальное	129	67	67
	Неполное среднее	7	0	0
	Итого	432	374	389

 

 

Рис.2.2.2.Категории персонала ЗАО «Тестрон-Казань»   по уровню образования

 

Из табл. и графика  видно, что кадровый состав организации  меняется со временем. Если в 2007 г. большинство сотрудников имели только среднеспециальное образование, то уже в 2008 – основа коллектива- люди с высшим и неполным высшим образованием, т.е. студенты старших курсов.

Точно также, все кто  имел неполное среднее образование- получили его. Увеличилось и количество людей со среднеспециальным образованием.

 

Таблица 2.2.3.

Категории персонала  в ЗАО «Тестрон-Казань» по возрасту

№ п/п	Категории персонала  по возрасту	Кол-во в 2006 г, %	Кол-во в 2007 г, %	Кол-во в 2008 г, %
	18-25 лет	117	115	111
	26-30 лет	134	127	139
	31-40 лет	68	87	89
	41-50 лет	67	41	39,5
	51-60 лет	43	0,5	9
	Старше 60 лет	3	3,5	1,5
	Итого	432	374	389

 

 

Рис.2.2.3. Категории персонала по возрасту

 

Основной костяк работающих на предприятии составляют молодые  рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории неизменно  растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

Но в то же время  значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория  составляет 10% состава.

Приведем распределение  персонала в организации по стажу работы.

 

Таблица 2.2.4.

Категории персонала  в ЗАО «Тестрон-Казань» по стажу работы

№ п/п	Категории персонала  по возрасту	Кол-во в 2006 г, %	Кол-во в 2007 г, %	Кол-во в 2008 г, %
	До 1 года	117	125	129
	1-3 года	212	156	179
	4-8 лет	36	32	22
	9-11 лет	67	61	59
	Итого	432	374	389

 

 

 

Рис.2.2. 4. Категории персонала по стажу работы

 

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%). Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

Анализируя структуру  персонала в ЗАО «Тестрон-Казань»  можно сделать следующие выводы:

Большинство работников организации – это молодые  люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно  сказать, что кадровый состав организации  меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

 

2.3.  Анализ системы управления развития персонала

 

В современной организации предусматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

1)  дифференциация  развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринимательства);

2)  интеграция отдельных  частей системы в целенаправленном  развитии кадров.

Одной из форм развития персонала  является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) трудящимся в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути являются сведения о  траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть различие между горизонтальной и вертикальной линиями продвижения. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с выполнением задачи, требующей большой ответственности. При вертикальной линии продвижения в системе производственной иерархии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в формулировке цели.

Известны три фактора, определяющих выбор линии продвижения по службе: потребность в работниках; производственная пригодность; личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходимость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, принципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки — производительность труда. Принимаются во внимание главным образом профессиональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной ситуации, сколько на способность готовности к переменам в свете будущего развития. Они включают следующие требования:

•   результат, который  необходимо достичь;

•   конкретное содержание выполняемой задачи;

•   ответственность  за проведение;

•   срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к будущим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встречаются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и производительность, но также качество труда и протекание рабочего процесса.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специалистов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор. Для кружка качества характерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переменам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества — неотъемлемая составная часть типичной организационной структуры предприятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и активном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются  относительно простые средства организации  деятельности. Например: техника сбора  данных (чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков); техника анализа данных (диаграммы причин и следствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "решение задач в уме"). Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Японии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цеховой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.