Аттестация персонала: роль кадровых консультантов в ее проведении

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, что обеспечит сопоставимость оценок и снизит их субъективность. В отечественной практике это особенно актуально, поскольку квалифицированных менеджеров, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, в силу ряда причин очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев [24].

Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу наряду с другими позволяет учесть более широкий спектр мнений об оцениваемом сотруднике, оценить те качества, которые трудно или невозможно с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма и взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают, пожалуй, самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся и в формальных и в неформальных отношениях с ним. Особенно наглядно это проявляется при оценке социально-психологических качеств, в управлении процессом сплочения трудового коллектива, при оценке адаптации сотрудников, при распределении функций и пр. Но следует заметить, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - это может повлечь за собой нарушение социально-психологического климата, конфликты, некоторую социальную напряженность. Поэтому предварительно следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку. Привлечение коллег к процессу оценки все больше получает распространение в организациях с демократичной философией управления персоналом, в частности, в методиках, базирующихся на так называемой "оценке 360 градусов", где оцениваемый объект рассматривается с различных позиций [24].

Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Наряду с другими, оценки подчиненных могут быть существенно значимыми при аттестации руководителя, при назначении на более высокую должность, при оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных демократичных методов управления персоналом в подразделениях.

К индивидуальным субъектам оценки мы относим людей, выражающих в рассматриваемом процессе свои индивидуальные мнения о степени развития тех или иных профессионально важных качеств оцениваемого объекта. Их роль заключается в том, что они выступают своеобразными экспертами - носителями необходимой информации. Как правило, для получения глубокой оценки привлекаются несколько индивидуальных субъектов с тем, чтобы снизить уровень субъективизма посредством сопоставления оценок [26].

Коллективные субъекты представляют собой некоторые специально создаваемые органы или организации, которые вырабатывают коллективное мнение об объекте оценки. К ним можно отнести Комитеты по заработной плате, Комиссии по отбору персонала, Аттестационные комиссии, службы управления персоналом, рабочие группы, высшие руководящие органы (Правления, Совещания), рекрутинговые фирмы и др. Отличительная особенность этих субъектов заключается в том, что они призваны давать комплексные оценки, имеют право разрабатывать, проводить, координировать и корректировать процесс оценки. В последнее время значение таких субъектов возрастает, на ряде передовых предприятий создаются специальные Рабочие группы и Комиссии, решения которых имеют формализованный характер и оформляются документально. Однако следует иметь в виду, что коллективные органы производят, как правило, оценку персонала узкоцелевого характера (для распределения фондов премирования, отбора, подготовки и проведения аттестации и пр.) и требуют значительных ресурсов времени и средств. Эффективность работы коллективных субъектов оценки зависит во многом от тщательного подбора состава участников и качества регламентирующих их работу документов. В первом случае решается вопрос о качестве оценки, а во втором - вопрос предотвращения конфликтов в процессе оценки персонала [26].

Большинство из рассмотренных выше субъектов относится к числу внутриорганизационных. Их роль заключается в том, чтобы при правильном подборе субъектов, они были достаточно хорошо осведомлены о качествах оцениваемого объекта. Кроме того, легче организовать и контролировать их участие в процессе оценки. Однако часто эти преимущества могут перерасти в недостатки - имеется некоторая зависимость от объекта, может возобладать субъективизм и предвзятость в отношении к объекту, корпоративность.

Поэтому достаточно распространенным является привлечение сторонних относительно организации субъектов оценки. Для выполнения независимой оценки персонала организации приглашают экспертов (психологов, социологов, экономистов), сотрудничают с рекрутинговыми фирмами, консалтинговыми организациями, специальными Центрами по оценке персонала. Роль рекрутинговых фирм ограничена разработкой и осуществлением оценки качеств работников на этапе поиска кандидатов, их отбора и частично в период адаптации. Далее их функции в процессе оценки прекращаются. Однако в отечественной практике лишь отдельные рекрутинговые фирмы в полной мере выполняют эти функции. В большинстве из них осуществляется примитивная поверхностная оценка, причинами чего являются их слабая методическая оснащенность и неготовность предприятий в полной мере сотрудничать с ними. Между тем такое сотрудничество может быть весьма эффективным [21].

Центры оценки персонала, широко распространенные в зарубежной практике, участвуют в процессе оценки персонала, как правило, по заказам организаций чаще всего при приеме(отборе), назначении кандидатов на наиболее важные для организации должности, а также в оценке персонала, зачисленного в различного вида резервы. Это связано с тем, что оценка персонала в специализированных центрах глубокая, ориентирована на изучение личностных характеристик, на выработку навыков работы в процессе треннингов, и, следовательно, весьма затратная для заказчиков [10].

Консалтинговые организации предлагают свои услуги организациям либо целенаправленно по проблемам управления персонала, либо в рамках услуг по более широкому комплексу проблем. Проводя кадровый аудит, они чаще всего проводят обобщенную, не детальную оценку персонала организации, рассматривая персонал как условие и предпосылку для реализации стратегических целей. Оценка осуществляется по критерию соответствия персонала (в целом либо по ключевым подразделениям) стоящим перед ним задачам. В результате могут быть выработаны основы политики организации относительно персонала, предложены мероприятия и технологии управления персоналом.

Таким образом, общим для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом [10].

Особыми сторонними субъектами оценки являются обслуживаемые организацией клиенты. Качество их обслуживания для ряда организаций является конечным результатом, свидетельствующим о степени реализации способностей персонала в процессе работы. Поэтому не случайно в последнее время появляется все больше методик, в которых предусматривается оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников клиентами.

Часть из уже рассмотренных нами субъектов не являются специализированными, то есть они по своему назначению не организовывались для оценки персонала (клиенты, коллеги, некоторые из экспертов и др.). Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала.

Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов [26]:

• принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом.

Это является гарантией достоверности и надежности получаемых оценок и одновременно требует проведения учебы, треннинга и осуществления других организационных мероприятий при внедрении новых видов и методов оценки персонала;

• принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте.

Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Например, если требуется оценить коммуникабельность сотрудника, то недостаточно будет провести психологическое тестирование сторонним для организации экспертом, необходимо также иметь информацию о реальном поведении сотрудника в контактах с коллегами, руководством, с обслуживаемыми партнерами и пр.

Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, то есть субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки;

• принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Поэтому привлекать высокозатратные специализированные Центры по оценке персонала, широко распространенные за рубежом и появляющиеся в последние годы в России, при оценке, например, младшего обслуживающего персонала это вряд ли целесообразно. Но в случае назначения на ключевые в организации должности, в работе с резервом руководителей, при отборе на ведущие должности по работе с клиентами (для обслуживающих организаций) - вполне обоснованно использование детальных многосубъектных методик, привлечение экспертов и Центров по оценке персонала [26].

Таким образом, рассмотренная нами классификация показывает, что в оценке персонала могут и должны принимать участие различные субъекты. Каждый их них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор субъекта должен исходить из того, насколько он компетентен, информирован и экономичен для проведения оценки, насколько его особенности соответствуют состоянию и развитию оцениваемого объекта.

Глава 2 Изучение особенности деятельности кадровых консультантов в процедуре аттестации

2.1. Особенности деятельности кадрового консультанта (консультант по персоналу).

Различают два вида кадровых консультантов. Внутренний консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика [22].

Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами технологии командного менеджмента.

Кадровый консультант может работать в службе персонала организации, занимая должности от специалиста до руководителя, в службе корпоративного управления в качестве специалиста или заместителя руководителя.

Основные задачи кадрового консультанта:

1. Индивидуальная, групповая диагностика  организации.

2. Формирование групповых норм  и организационной культуры.

3. Разработка программ развития  персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ стимулирования  персонала.

5. Участие в разрешении трудовых  споров и конфликтов[22].

Содержание профессиональной компетентности кадрового консультанта:

1. Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием: технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия.

2. Социальная компетентность предполагает  социальную зрелость личности, наличие у специалиста навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, способность конструктивно управлять межличностными и межгрупповыми конфликтами, способность воздействия на партнеров по общению.

3. Организационная компетентность  включает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, обеспечить эффективную работу группы, передать группе инструменты, средства самоорганизации [26].

Кадровый консультант должен владеть:

• психодиагностическим инструментарием;
• методами организационной диагностики;
• методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический тренинг);
• методами анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры;
• методами интервью, взаимооценки руководителей и коллег.
• навыками командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.) [26].