Управления персоналом в гостиничном бизнесе

Образовательный уровень персонала гостиницы (без персонала ресторанов) в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Что же касается работников ресторанов, то здесь распределение персонала по уровню образования иное, чем в гостинице.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приёму рабочих;
• коэффициент оборота по выбытию рабочих.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Коэффициент текучести по гостинице в 2012 году снизился на 50 %, а в ресторанном комплексе - на 70% по сравнению с 2010 годом, что же касается всего предприятия, то к 2012 году этот показатель снизился на 64% по сравнению с 2010 годом (0,19 в 2010 году, и 0,07 в 2012 году). Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров.

Анализируя причины текучести персонала, следует отдельно рассмотреть персонал гостиницы и персонал ресторана. Можно отметить, что большое количество работников гостиницы покидает предприятие по независящим от организации причинам. Увольнений в связи с неинтересной работой в 2012 году не было, в связи с нарушением трудовой дисциплины на 70% меньше, чем в 2010 году.

Что же касается работников ресторанов, то в 2010 году наблюдается высокий коэффициент текучести, причем главной причиной увольнений являлась неинтересная работа. К 2012 году уровень текучести снизился до 8%, но главной причиной увольнений остается – незаинтересованность сотрудников. Причем большинство увольнений по ресторану приходится на первые 3 месяца работы персонала. Скорее причиной этого является неразработанный механизм адаптации новых сотрудников.

В гостинице «Пенза» не создан отдел по работе с персоналом. Функции службы управления персоналом осуществляет зам. директора по персоналу  и ее секретарь – инспектор по кадрам.

При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование (Приложение 2), тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам.

Основным критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма - способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в гостинице обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, повышение категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников.

Регулярно (раз в год) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников, проводятся социологические исследования, опросы общественного мнения по различным проблемам жизнедеятельности гостиницы, изучается уровень удовлетворенности работников социальными условиями труда на предприятии. При собеседовании с социологом увольняющиеся оценивают различные моменты в организации работы на предприятии.

Каждого работника руководитель подразделения знакомит с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда. Инспектор по работе с персоналом знакомит под роспись в личной карточке Т-2 с правилами внутреннего трудового распорядка, перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну организации и обязательством работать качественно.

Целью системы управления адаптацией работников гостиницы является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Продолжительность адаптации для новых работников гостиницы – 1 неделя.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу. Организационные вопросы решают Инспектор по персоналу и персонал подразделений. Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники.

При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную.

2.2 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Канал неформальных коммуникаций в рассматриваемой организации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, оно должно стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, зам. директора по персоналу регулярно в соответствующие дни посылает сотрудникам поздравления с днем рождения, регулярно организуется празднование различных торжеств, практикуется выпуск листка регулярных новостей. Создана спортивная команда по мини-футболу. Все это помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям гостиничного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

В рассматриваемой организации стиль руководства ориентирован в одинаковой степени и на поставленную задачу, и на человеческие отношения. При данном стиле управления исполнители обладают средним уровнем зрелости и руководитель вбирает поведение ориентированное на задачу, дает конкретные рекомендации по ее решению. В тоже время руководитель поддерживает желание подчиненных выполнять задания под свою ответственность.

В целом, можно говорить о либеральном стиле управления, но с некоторыми элементами авторитарности. Руководитель не вмешивается в работу подчиненных, которым дается свобода в определении своих целей и контроле над своей работой, но в тоже время сам определяет цели и задачи работы и рекомендует подчиненным нужное направление деятельности.

В целях изучения внутреннего микроклимата организации была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

• мотивационно-психологические установки персонала;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 50 работников дали следующие результаты:

80% работников организации в  ближайшее время не собираются  покинуть ее. Однако если бы  пришлось менять работу, то 55% опрошенных  ушли бы из данной организации по причине отсутствия карьерного роста и возможности повышения квалификации.

Работа в данной организации нравится, но 32% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 85% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 70% опрошенных не видят такой возможности, а 20% – затруднились ответить.

При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 60,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

В результате исследования была выявлена некоторая напряженность в отношениях с непосредственным руководителем в службе приема и размещения, экономическом отделе и хозяйственной службе. При проведении социометрического исследования в этих отделах было выявлено противостояние между формальным и неформальным лидерами в экономическом отделе и хозяйственной службе. Что же касается службы приема и размещения, то здесь имеет место прямой конфликт между руководителем службы и некоторыми подчиненными.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Таблица 2.4.

Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом гостиницы