Розничная торговля

Пример 2.2 Этические принципы компании Boots Co, plc

The Boots Company работает с ведущими розничными продавцами и Британским розничным консорциумом (British Retail Consortium) в вопросе разработки принципов деятельности и стандартов поведения. Компания является членом организации «Этническая торговая инициатива» (Ethical Trading Initiative), в которую также входят правительственные и неправительственные организации, розничные торговые компании, совместно разрабатывающие общие стандарты и подходы к этическим проблемам. Компания заявляет о готовности работать только с теми производителями в странах Дальнего Востока, которые отвечают определённым стандартам занятости, в размере оплаты и условий труда. Был введён жёсткий контроль над тем, чтобы работодатели придерживались местного трудового законодательства и строго соблюдали законодательно установленный возраст, начиная с которого человек может работать. Тестирование на животных сама компания не проводит, но использует тесты , проведённые другими правительственными компаниями, призванные соблюдать правительственный контроль в интересах безопасности здоровья населения.

2.3. Внутренние  ресурсы и конкурентные преимущества

Стратегии должны отвечать возможностям компании в условиях неопределённости и дискретной среды – что компания может делать и что могла бы. Анализ внутренних ресурсов помогает определять способность организации реализовать стратегию, а имеющиеся сильные стороны и способы взаимодействия предприятия помогут выявить уникальные или отличные от других копаний источники конкурентного преимущества.

На практике нелегко управлять процессом анализа внутренних ресурсов. Это скорее статистическая, а не динамическая деятельность, она ни к чему не приводит, хотя призвана поднимать вопросы серьёзных убеждений и предоставлять менеджменту факты, которые могут противоречить существующим мнениям и идеям. Анализ должен выявить ценность компании, указать на её уникальность среди конкурентов, отсутствие аналогов продукции и невозможность полного подражания. Таким образом, компании получают возможность выявить движущие силы стратегии.

Ресурсы могут быть как материальными, так и нематериальными. К материальным ресурсам в розничной торговле могут быть отнесены:

• Собственность. Размещение собственности, типы магазинов и способы их возможного приобретения, а также размер портфеля розничного продавца являются важнейшими ресурсами. Розничный продавец с удачно размещённой недвижимостью будет главенствовать на рынке и обладать такими дополнительными возможностями  обслуживания клиента, как доступность и удобство. Приобретение новых магазинов, неправильный размер  магазина на стадии формирования предприятия  или неудачно расположенные магазины  при изменениях в коммерческом планировании и преобразовании собственности могут утратить стратегические возможности розничного продавца.
• Финансовые ресурсы. Стратегическая возможность определяется финансовыми ресурсами, которые имеются или доступны розничному продавцу. Контроль над текущими активами и особенно над товарными запасами и расходами, включая расходы на оплату персонала, управление дебиторами и кредиторами, - все это является признаками финансовой устойчивости компании для инвестора и банков. Стоимость привлечения капитала и умение компании получать финансовые средства, например, для поглощения других компаний, также повышают значение этих ресурсов.
• Человеческие ресурсы. Навыки людей, их организованность и координация их действий особенно важны в отраслях сферы услуг. Взаимодействуя с персоналом магазина, потребители узнают о компании, навыках персонала, что крайне важно в сфере услуг при создании нового предприятия и завоевания лояльности клиентов. В головном офисе опыт в управлении закупками и складывании является решающим фактором среди основных маркетинговых функций – поиска источников продукции, отбора и ценообразования.
• Информационные системы. Продуманный дизайн и применение информационных систем при планировании и управлении продажами и запасами влияет на реакцию розничных продавцов  на рыночные тенденции и степень удовлетворенности конечного потребителя. Сбор данных для маркетинга, например, исследование клиента и различные схемы карт лояльности стали наиболее ценным ресурсом.
• К нематериальным ресурсам относится брендинг , репутация , культура, мотивация и навыки.

Анализ ресурсов включает релевантности каждого ресурса для мощности компании, не создавая при этом список общих характеристик. Ресурсы одного индивида можно легко заменить способностями другого, информационные технологии, места продаж, дизайн магазинов, продукции и так далее могут приобрести или скопировать конкуренты. Из-за этого налицо одинаковые характеристики мест расположения торговых точек. Однако конфигурация и связи между ресурсами являются более стабильным ресурсом, создающим конкурентное преимущество. Таким образом, два фактора позволяют получить надёжные преимущества перед конкурентами: конфигурация цепочки создания ценностей и сфера основной компетенции компании.

Розничный продавец может обеспечить себе рост в долгосрочной перспективе только путём успешного определения ценностей для потребителей. Он должен ориентироваться на клиента и обеспечивать преимущества, которые получают его клиенты, за какую бы целевую группу ни боролась компания. Розничные продавцы должны следить за тем, чтобы сферы компетенции компании и потребности специфической группы клиентов совпали. Более того, организация должна стремиться применять «стратегию создания ценностей, которую в то же самое время не используют существующие или возможные конкуренты». Создание набора дополнительных ценностей, который может состоять из материальных и нематериальных преимуществ и который к тому же экономически обоснован, в сочетании с точным выявлением сегмента рынка обеспечит компании успех.

Оценка внешних и внутренних ресурсов представляет собой основу для определения стратегического направления. Схема сравнения конкурентного позиционирования компаний может включать анализ ключевых факторов успеха (critical success factors, CSF). Оценка ресурсов позволяет выявить ключевые внутренние взаимоотношения: например, в сфере торговли одеждой это может качаться позиционирования розничной компании на рынке, широты ассортиментной линейки, навыков прогнозирования закупок и мерчандайзинга, а также ценообразования. Таких связей должно быть не более пяти; сами связи зависят от двух переменных, задающих характеристики отрасли и образующих ключевые (критические) факторы успеха.

Вначале в качестве таких факторов были предложены экономические и технологические параметры . Однако стало понятно, что необходимо также учитывать и конкурентные показатели отрасли розничной торговли, а на следующем этапе анализа – относительную значимость каждого ключевого фактора в каждом секторе отрасли и составлять взвешенную оценку каждому конкуренту. Это – количественная оценка, как как ценности приписываются наиболее важным элементам конкуренции в различных секторах. Затем оценивается позиция каждой компании в каждом секторе. Цель такого анализа – выявить четыре-пять наиболее важных фактора, чтобы превратить лучшие области компетенции компании в конкурентные преимущества на рынке или сегменте рынка.7

2.4. Выбор стратегии

Выбор стратегии связан с использованием внутренних ресурсов. Для получения преимущества перед конкурентами необходимо использовать сильные стороны компании, одновременно устраняя слабые. Выбор стратегии опирается на возможности и в то же время старается избегать или сводить на нет угрозы. Оба аспекта выбора служат решению задач компании и усилению её конкурентных позиций. В целом курс действий организации вырабатывается таким образом, чтобы вопросы о сфере деятельности и распределения ресурсов решались в контексте интересов всех участников.

Главная проблема – выбрать стратегию с учётом конкурентной позиции. Как показывает опыт, по крайней мере, 50% вариантов получения прибыли зависит от выбора стратегии (Baden-Fuller and Stopford, 1992). Розничный продавец должен стремиться выявить тип конкурентного преимущества и методы его удержания. Варианты конкурентного преимущества в основном определяются тремя общими стратегиями: ценовое лидерство, дифференциация и фокус.

Три общие стратегии 

Портер утверждает, что цель ценового лидерства означает получение наиболее низких затрат, например, путём экономии на масштабах производства, выбора низкозатратных технологий или доступа к дешёвым товарам. Такой продавец будет устанавливать цены на среднем уровне или ниже среднего. Ценовое лидерство даёт большие прибыли, если организация сможет сочетать низкие затраты с близкими к средним ценами продаж. Для обеспечения низких завтрат необходимо проводить соответствующую политику по всей цепочке ценностей. Например, сеть магазинов-дискаунтеров Aldi задала такую планку снижения затрат, что её британский конкурент, Kwik Save, не смог до неё достать. По определению, характеристики ценового лидера должны применяться к конкурентам в том же сегменте рынка, а не на всём рынке в целом.

Ценовые лидеры – это компании, «ориентирующиеся на клентов, которых интересует скорее цена, а не репутация и новизна». Такая ситуация часто встречается на рынке товаров широкого потребления.

При стратегии дифференциации организация стремится быть уникальной именно в том аспекте, который больше всего ценят покупатели. Однако ценовые надбавки должны превышать все затраты и оставаться на одном уровне с конкурентами. Компания выделяется среди конкурентов благодаря отличным от других действиям, направленным на повышение доставляемых ценностей и установление связей, которые воспринимают и ценят клиенты. Портер считает, что дифференцированные компании добиваются большей прибыли путём установления лучших цен или путём увеличения доли рынка за счёт конкурентов в том же сегменте. По его мнению, дифференциация не возникает независимо от затрат: «компания, использующая дифференциацию …стремится к относительному равенству или приближается по уровню затрат к конкурентам».  Взаимосвязь между затратами и дифференциацией наиболее чётко прослеживается в заявлениях таких розничных продавцов, как Next, о котором рассказывалось ранее в этой главе. Эта компания сумела соединить качество со стоимостью в денежном выражении (ценой).

На практике стратегии дифференциации в сфере розничной торговли нашли отражение в её динамических и конкурентных характеристиках маркетинга. Понятие «конкурентоспособной цены» связано со временем и местом: периоды экономического роста и большого располагаемого дохода чередуются с периодами спада, во время которых приходится «затягивать пояс». Со временем розничные продавцы связывают вместе два и более стратегических характеристики:

• Маркетинговый имидж – многие компании, занимающиеся дизайном, обратились к розничным продавцам брендов с тем, чтобы перенести акцент с дизайна логотипа и вывесок на создание атмосферы в магазине и упаковку.
• Дизайн продукции – постоянно улучшающийся набор желательных характеристик товара, который отвечал бы потребностям покупателей, занятых поиском конкурентных цен
• Инновационная дифференциация способствует созданию наиболее современных и привлекательных товаров ведущими конкурентами в сфере качества, инноваций в дизайне и стиле.
• Качество продукции – розничный продавец предполагает высокое качество по относительно низким ценам.
• Дифференциация по местоположению делает предприятие компании наиболее доступным, эксклюзивным или наиболее удобным.
• Дифференциация по уровню обслуживания клиента путём постоянного пересмотра уникальных стандартов обслуживания конкретного сегмента рынка.

Дифференциация может достигаться через различные факторы производства, которые предлагают высокий уровень обслуживания, более быстрый товарооборот или более гибкие цепи поставок. Основанная на производительности дифференциация включает эффективное управление затратами, системами сбыта, цепью поставок, а также оптимальный дизайн магазина, который позволяет эффективно доставлять товар клиенту.

 
Пример 2.3 Matalan – розничный продавец, использующий принцип «низкие затраты – низкие цены»

Компания Matalan была основана в 1985 г., в её основу был положен принцип «американского клуба цен» (American price-club). Система членства улучшает понимание особенностей запросов различных клиентов и привычек тратить деньги, а также свидетельствует об их приверженности конкретной системе магазинов. Обычно основной целевой аудиторией таких клубов являются женщин, которые посещают магазины этой системы пять раз в год, оставляя за 45-минутное посещение примерно 23 ф.ст. Успех Matalan стоится главным образом на постоянных отношениях с клиентами, загородном расположении магазинов и особенно в умении предоставлять дополнительную ценность за деньги. Дизайнерские товары здесь продаются в среднем на 50% дешевле, чем в обычных торговых районах.

Подобные скидки – результат низкой платы за помещение, что позволяет снижать операционные расходы. К концу 2000 г. Компания уже имела 117 магазинов, их число к 2005 г. Должно возрасти до 200, а средняя торговая площадь в новых магазинах будет увеличена до 30 000 кв. фунтов. Компания делает закупки напрямую у поставщиков и фабрик, что также позволяет снижать затраты на содержание канала продаж. Управленческая структура является неиерархической, даже закупщики напрямую отчитываются перед исполнительным директором, а культура организации непосредственно передаётся от одного работника другому. Компания вложила средства в систему электронного учёта продаж, чтобы быстро реагировать на ход реализации и тщательно отслеживать движение товаров. Автоматизированные склады облегчают доставку, разгрузку и отгрузку.

Высокий темп роста осуществляется путём расширения реографии магазинов. В последнее время расширился ассортимент товаров, теперь он включает деловую одежду, костюмы и обувь. Ассортимент товаров для дома – относительно новый проект, он включает обеденную и кухонную посуду, постельные принадлежности и рпедметы интерьера.

Узкое применение в конкуренции параметра «фокус» позволяет компаниям применять стратегию «ниш». Целью такой стратегии является стремление избежать доминирования крупных (и имеющих большую власть) организаций на небольших рынках. Ниши можно создавать несколькими способами: по географическому положению, типу потребителя или продуктовой линии. Сфера действия подобных стратегий намеренно сужается, и успешная работа здесь зависит от менее очевидных факторов, например взаимоотношений с клиентами и чёткой разработки культуры магазина. Дифференцированные ниши привлекательны для розничных продавцов в силу ряда причин: в данной местности или регионе несложно добиться высокой эффективности операций (причём сегменты рынка будут охвачены более полно) в результате фокусирования на одной группе продуктов; можно создать национальные сети цепных магазинов, такие как Tie Rack или Claire’s Accessories, чёткая специализация которых позволила получить преимущество перед конкурентами.8

Важные свойства конкуренции в сфере розничной торговли – интенсивность и сосредоточение вокруг нескольких компаний. Чёткая оценка этих факторов позволит розничным продавцам разрабатывать адекватные стратегические реакции.

Конкуренция представляет важную основу, на которой можно строить стратегические решения. При этом необходимо оценивать также и другие факторы, чтобы придать розничному бизнесу реалистическое и правильное направление развития. Такая оценка позволит учитывать не только глобальные тенденции внешней среды, но также внутренние ресурсы и умение организации пользоваться стратегическими возможностями.