Возможности практического применения особенностей организационной этики на повышение эффективности управления персоналом парашютно-де

Другая ситуация, когда один из сотрудников отправляется к начальству, чтобы облить другого  сотрудника грязью или поведать о его негативных высказываниях по поводу политики руководства с дальнейшим прицелом занять ваше место. Подобными методами обычно не пренебрегают карьеристы. Они преподносят сведения как бы между прочим, умело расставляя акценты. Среди таких работников много и тех, кто данным способом мстит за нанесенную обиду, - с помощью жалоб не так уж сложно выжить неугодного человека из фирмы.

Кроме того, ябеда, не исключено, пытается самоутвердиться  за счет своих жертв. Не обладая особыми талантами, он хочет показать, что и остальные не семи пядей во лбу, зато у него есть несомненное достоинство - он лоялен. Нередко происходит и так: клеветник пытается подстелить соломку и отвести беду от себя лично. Например, как только он осознает, что порученный ему проект будет провален, он загодя сваливает вину на других.

Степень воздействия  информатора на руководство (и, соответственно, вреда, который он нанесет) зависит  от того, как поданы сведения и насколько  авторитетен данный сотрудник. Скажем, если он работает давно и известен серьезным отношением к делу, а своим мнением делится с боссом нечасто, тот наверняка примет его слова к сведению. Если же речь идет об истерике, бегающем к шефу по любому поводу, то такой человек лишь раздражает руководство. Более того, у начальника, на которого выплескивается негатив, сформируется нелицеприятное мнение о самом клеветнике, а не о тех, на кого он жалуется.

У проблемы клеветничества две крупные причины. Первая - отсутствие дисциплины и самосознания. Отсутствие ответственности перед коллегами и работодателем. Вторая - отсутствие качественной коммуникации между всеми указанными сторонами. Каждая из проблем многогранна и многовариантна. Коммуникацию, например, можно наладить либо системно - когда руководство вводит правила, регламентирующие взаимоотношения, либо на уровне желания каждого из участников ситуации сделать так, чтобы было правильно и всем хорошо. Т.е., по большому счету, гарантированно устранить информатора получится только у руководителя. Для этого достаточно всего лишь наказать подчиненного за кляузничество и не принимать во внимание его слова. К сожалению, такая политика встречается нечасто - мало кто признается, но обычно начальство хочет знать, что происходит в организации, чем дышат подчиненные. Сейчас для этого используют различные методы: открывают горячую телефонную линию, создают отдел этики, электронный почтовый ящик, специально предназначенный для отправки анонимных жалоб. Под таким прикрытием ни одному ябеде не грозит разоблачение и месть со стороны жертвы. Как правило, внутрифирменные доносы культивируют в учреждениях, где у руля стоят авторитарные боссы. Конечно, в уставах данные правила не прописаны, однако сейчас существует тенденция предусматривать систему информирования в Этическом кодексе компании.

При разработке системы исполнения этического кодекса  менеджеры и консультанты сталкиваются с существенным напряжением, возникающим в результате неоднозначной, противоречивой оценки необходимости информирования/доносительства об этических нарушениях. С одной стороны, нужно найти какое-то объяснение необходимости информирования, с другой - у сотрудников существует убеждение в безнравственности самого факта доносительства, независимо от того, по каким основаниям и в какой ситуации оно было совершено.

Практика показывает, что для снятия напряжения при создании и внедрении этических кодексов в российских компаниях используются два способа. Первый заключается в том, что в этический кодекс не включается требование о необходимости информирования. Второй способ предполагает, что это требование включается без приведения дополнительных аргументов, идеологических объяснений. Оба эти решения приводят к тому, что кодекс, становится декларативным документом. При выборе первого способа в кодексе не дается ответ на вопрос: как увидеть, узнать, что сотрудник ведет себя неэтично? При втором способе сотрудники не принимают это требование и не следуют ему в силу своего негативного отношения (это «стукачество). В обоих случаях значимость кодекса в представлениях менеджеров и сотрудников снижается вплоть до полной дискредитации.

Фактически  и при первом, и при втором способе  применяются идеологические аргументы  одной из сторон, которые не приводят к разрешению проблемы, снятию напряжения. Очевидно и другое. Если рассматривать эту ситуацию как столкновение интересов двух сторон, а, следовательно, идти по пути простого усиления аргументов каждой из этих точек зрения, этот путь оказывается тупиковым, поскольку изначально мы имеем дело с непримиримыми позициями: «информирование необходимо для сохранения безопасности организации» и «это доносительство и оно безнравственно».

Исходя из вышесказанного, можно ли сделать вывод, что в  системе информирования нет ничего необычного? Не все так просто. Замечено, что в российских фирмах, где такое информирование в порядке вещей, снижается мотивация персонала и, соответственно, результаты работы, повышается текучка кадров. Причем в первую очередь уходят лучшие специалисты - кому хочется доказывать, что ты не верблюд? К тому же всегда есть вероятность, что тебя оболгут просто из стремления получить твою должность. В некоторых компаниях полученную информацию принимают на веру. Впрочем, даже если сведения проверят и убедятся, что они ложные, неприятный осадок останется.

Многие руководители считают, что нет ничего хорошего в слепом копировании Запада. Хороший менеджер и без информаторов в состоянии разобраться в обстановке, сложившейся в компании, просто разговаривая с сотрудниками, задавая им правильные вопросы и выслушивая ответы.

Глава 2. Возможности практического применения особенностей организационной этики на повышение эффективности управления персоналом парашютно-десантных подразделений.

2.1 Тенденции  развития организационной этики

Существуют  три основных пути формирования организационной этики:

1. Этика заложена основателем фирмы. Примером такой фирмы является компания У. Диснея.
2. Этика сформировалась постепенно, в ходе конкурентной борьбы. Примером такой компании является «Coca-Cola.».
3. Этика привнесена и сформирована менеджерами сознательно.

Организационная этика обеспечивает такие характеристики организации, как стабильность, предсказуемость и упорядоченность действий, единство целей и низкая конфликтность. Она может быть зафиксирована в виде специального документа - кодекса фирмы, а может существовать без формального оформления. И в том и в другом случае, она действует одинаково эффективно. Причем, в любом случае, организационная этика имеет ряд носителей, с помощью которых она классифицируется, проявляет себя и передается новичкам. Такими носителями являются:

1. Мифы, постулаты и культурные нормы;
2. Традиции и обычаи;
3. Символы (дизайн, одежда, стиль ведения совещаний и др.)
4. Язык (термины, сленг, прозвища и т.д.)
5. Принимаемые решения и система санкций (политика руководства).

Указанные составляющие организационной этики могут быть еще более детализированы. Так, Ф. Харрис и Р. Моран [3] предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни организации ценят сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление и активность работника);
• коммуникационная система и язык общения (использование системы устной, письменной и других невербальных коммуникаций разнится от группы к группе, от организации к организации);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, и т.п.);
• привычки и традиции в области питания (организация питания работников, включая наличие или отсутствие столовых или кафетериев на предприятии, дотации на питание, периодичность и продолжительность перерывов на еду и т.д.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности выполнения заданий работниками фирмы и эффективность использования рабочего времени, соблюдение распорядка и способы поощрения за это);
• взаимоотношения между людьми, различными по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям и т.п.;
• ценности и нормы (моральные и этические постулаты, цели и предпочтения, поощряемые мотивы деятельности, а также то, как эти ценности сохраняются и защищаются).
• вера (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение);
• процесс развития работников и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, подходы к объяснению явлений и их причин, способы и предметы обучения и т.п.);
• трудовая этика и мотивирование работников (отношение к работе и ответственность за нее, качество и оценка работы, система вознаграждений и наказаний).

Каким же образом влияет организационная этика на эффективность организации в целом и систему ее бизнес-коммуникаций? Существуют следующие направления воздействия организационной этики на деятельность организации:

I. Внутренние (направленные на взаимосвязи внутри организации):

1. Упрощение системы координации действий. Положительная организационная этика формирует у работников четкое понимание того, какие действия требуются от них без создания формальных правил и предписаний, она обеспечивает упорядоченность и последовательность действий работников.
2. Повышение производительности труда (в том числе труда менеджеров). Положительная организационная этика формирует позитивный морально-психологический климат организации, снижает конфликтность и повышает сплоченность и интеграцию трудового коллектива, усиливает положительную экспансивность и мотивацию труда. В результате, увеличивается и положительный эффект работы персонала фирмы, повышается производительность труда.
3. Ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение качества управленческих решений. Хорошо сформированная этика облегчает процесс управления фирмой и упрощает как разработку управленческого решения, так и его реализацию.
4. Формирование навыков командной работы и повышение творческой инициативы работников. Современные рыночные реалии требуют принятия упреждающих решений творческого характера, умения эффективно работать в команде. Но ответ на эти вызовы времени невозможен, если в организации не сформирована соответствующая этика, если ее нормы и обычаи не стимулируют активного участия работников в деятельности фирмы.

2.2 Применение  в гражданской среде

Облегчение  процесса заключения сделок и сокращение транзакционных издержек. Организационная этика направлена не только на формирование системы взаимоотношений внутри фирмы, но и на взаимодействие с внешней средой. Заказчики (потребители), поставщики и партнеры по бизнесу могут восприниматься как конкуренты (или даже враги), а могут определяться как коллеги, друзья, в зависимости от того, какая этика сформирована в данной организации. Положительная этика позволяет облегчить процесс ведения переговоров и заключения сделок, а, в итоге, привести к финансовому выигрышу в виде уменьшения транзакционных издержек.

1. Упрощения привлечения финансовых средств (инвестиций и займов). Положительная организационная этика активно формирует позитивный имидж фирмы и, следовательно, упрощает привлечение дополнительных финансовых средств.
2. Усиление влияния рекламы (ее эффективности). Организационная этика, с одной стороны, непосредственно связана с маркетинговой стратегией фирмы, ее рекламной политикой, уровнем рекламного прессинга на потребителя, а, с другой стороны, как отмечалось выше, организационная этика формирует имидж фирмы на рынке. Поэтому позитивная организационная этика позволяет значительно повысить эффективность рекламы марки и товаров.
3. Увеличение гудвилла. Обобщающим финансовым показателем положительного результата воздействия организационной этики на функционирование фирмы на рынке может быть увеличение гудвилла. - цены «неосязаемого капитала» [2; с. 63], определяемой как разность между ценой фирмы и ценой реального основного капитала.

Одним из наиболее перспективных и наименее изученных  аспектов влияния организационной этики на эффективность деятельности фирмы является взаимосвязь организационной этики и организационной структуры предприятия. До настоящего времени исследования, посвященные направлениям совершенствования организационной структуры фирмы и изучению организационной этики, существовали как бы параллельно. Несмотря на то, что к организации применялся системный подход, одна из важнейших ее характеристик чаще всего оставалась за рамкой исследования. На односторонность и ошибочность такого подхода указывал Д. Сильверман, отмечавший, что «основная ошибка большинства исследований - представление организаций как совокупности систем, которые могут быть описаны и поняты без обращения к... рассмотрению работающих в них людей» [9; с.33]. По его мнению, существующие теории организации рассматривают ее с точки зрения менеджеров, игнорируя влияние рядовых работников и самой психологической атмосферы фирмы. Но у Д. Сильвермана критика существующих теорий организации привела к полному отрицанию системного подхода как методологии исследования, в то время как ошибочность скорее заключалась (и заключается зачастую сейчас) в упрощенном и огрубленном понимании самого системного подхода.

Так, под организационной  структурой фирмы, согласно системному подходу, следует понимать совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Поэтому, очевидно, недопустимо смешивать понятия «организационная структура» и «структура управления», хотя такое смешение встречается в литературе достаточно часто. На наш взгляд, более верным представлением о соотношении этих понятий является то, что количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой [5,с. 100]. Важными составляющими организационной структуры являются коммуникации, потоки информации и система горизонтальных связей в организации. Следует также учитывать, что организационная структура - это поведенческая система, которую составляют люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач

Рассматривая  влияние организационной этики на эффективность деятельности фирмы необходимо отметить, что для того, чтобы организационная этика обеспечивала повышение эффективности деятельности организации (служила ее резервом) она должна удовлетворять ряду требований, которые в частности следуют из результатов исследования наиболее успешных компаний:

• это должна быть сильная и хорошо сформированная этика, недопустимо для фирмы, желающей добиться успеха, пускать процесс формирования этики «на самотек», в надежде, что она сформируется сама собой;
• это должна быть этика, ориентированная на успех - достижения лучших результатов, в том числе финансовых (снижение издержек, рост доходов и т.д.);
• этика должна быть оригинальна, она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с этиками большинства других фирм, она должна иметь свое ни с кем не смешиваемое лицо;
• этика должна быть неподражаемой; если одна компания является весьма успешной, другая фирма не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру первой компании, «догоняющая» фирма будет всегда оставаться на втором плане, осуществляя подобные усилия;
• этика должна соответствовать внешнему окружению фирмы, в каждом конкретном случае при формировании организационной этики необходим ситуативный подход, учитывающий условия, в которых функционирует конкретная организация;
• этика должна соответствовать внутренним характеристикам организации таким, как используемая технология, масштаб и вид деятельности. Одна используемая технология требует акцента на стабильности и предсказуемости действий, в то время как другая технология требует усиления изменчивости и готовности пойти на риск.