Управление конфликтом как функция руководства

     Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов.

По значению для организации конфликты делятся  на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

· Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции  и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации  в целом;

· Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению  деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты  делятся на горизонтальные (в которых  не задействованы лица, находящиеся  в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся  в подчинении один у другого) и  смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).

     Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря  уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности  или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируеся обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

     Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе.  Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

2.2 Сфера разрешения конфликтов 

Принципиальным для  развития конфликта являются такие  психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение  к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают  конфликты совершенно разных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, конкретному, чаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. Велика вероятность того, что будет найден вариант решения, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация  отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой сфеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спрорные вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение становится сугубо офицальным, они не стремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и называют формализацией отношений

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуция между людьми развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между нимине определена и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологически участники откравенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия если и имеют место, то, скорее в духе откравенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

2.3 Управление конфликтными ситуациями.

     Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при всём этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить  внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации  втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев  или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Ответные, агрессивные  действия -- методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

     Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта  не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным  управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфлектующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

· Предотвращение;

· Подавление;

· Отсрочка;

· Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1.   Устранить реальный предмет конфликта.

2.   Привлеч в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

3.   Сделать так, чтобы один из конфлектующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

·   Целенаправленно и последовательно сократить количество конфлектующих.

·   Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфлектными друг к другу людьми.

·   Создовать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это  временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда  созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение  одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или обоих конфлектующих в воображении противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить  роль или место одного из конфликтующих  в воображении другого.

2. Изменить представление  конфликтующего о конфликтной  ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях  людей, связаных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта  в воображении конфликтующего  и тем самым сделать его  менее конфликтным (снизить или  повысить ценность объекта конфликта  и тем самым сделать его  соответственно не нужны или недостижимы).

2.4 Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предпологая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состаит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Для этого следует  проанализировать обстановку путем  подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочитаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средст для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгяды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом  эффективного проведения беседы. Проводя  беседу, руководитель должен сохранить  контроль над ситуацией, т. е. Направить  ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманый выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

 

 

3. Исследование уровня конфликтности.

 Программа исследования

Цель исследования - изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования - коллектив «Центральное Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области», состоящий из 33 человек, из них 24 женщины и 9 мужчин. В исследовании приняло участие 27.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 57.

Образование: среднее  специальное и высшее.

Предмет исследования - конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Определить степень  конфликтности в структурных подразделениях организации и, в целом, по «Центральному Управлению Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области».

2. Выявить причины  и сущность конфликтов.

3. Изучить резервы  для профилактики и регулирования конфликтов.

4. Разработать предложения  по совершенствованию системы  управления конфликтами.

Методика исследования разработана на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Этапы исследования: