Субкультуры в организации

     Общество  с ограниченной ответственностью «Либена» является промышленным предприятием производящим различные металлоконструкции строительного  назначения. Данное предприятие было организовано в 1998 г. Основными видами деятельности являются:

     - производство профильных систем, а также комплектующих к ним; 

     - производство комплектующих для  пластиковых оконных систем.

     ООО «Либена» расположено в г. Белгороде, по ул. Сумская 8б. Особое положение  этого хозяйствующего субъекта обусловлено  близостью крупных областных  и районных центров страны, высокоразвитой инфраструктурой, наличием в составе  предприятия собственного цеха по переработке  различных видов металлов, что  позволяет организовать весь цикл производства от начала и до конца. Общество функционирует  на основании Учредительного договора - основного правового документа предприятия. ООО «Либена» является юридическим лицом, имеет круглую печать, штамп своего наименования, самостоятельный баланс, расчетные счета в учреждениях банка.

     ООО «Либена» имеет отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. Создание такой структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  они выполняют. Конкретные черты  и характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют  наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Высшим органом управления ООО «Либена» является собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое  собрание учредителей. Генеральный  директор осуществляет общее руководство  всей административно - хозяйственной  деятельностью ООО «Либена» утверждает планы и результаты финансово  – хозяйственной деятельности, обеспечивает контроль над их выполнением, непосредственно  руководит работой всех структурных  подразделений. Служба управления персоналом в ООО «Либена» выделена в отдельную  подсистему управления - отдел кадров. Отдел кадров состоит из 5 человек - заместитель генерального директора  по кадрам и 4 специалиста. Заместитель  генерального директора по кадрам организовывает и контролирует работу отдела, в  его функции входят также разработка штатного расписания, анализ организационной  структуры управления. Первый специалист отвечает за соблюдение требований условий  труда и техники безопасности на заводе. Он также выполняет функции развитии социальной инфраструктуры организации, такие, как организация общественного питания, обеспечение детскими учреждениями. Второй специалист осуществляет оформление и учет приема, увольнений и перемещений сотрудников предприятия. В его обязанности входит также реализация функции развития кадров, а именно - техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование и контроль деловой карьеры. Он также осуществляет разработку и анализ структуры заработной платы и льгот. Третий специалист отдела кадров имеет юридическое образование. Он отвечает за решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. Четвертый специалист осуществляет планирование и прогнозирование персонала. В частности он проводит анализ кадрового потенциала, планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку кандидатов на вакантные должности, текущую периодическую оценка кадров.

     Заместитель по коммерческим вопросам руководит  отделом маркетинга, который занимается продвижением выпускаемой продукции  на рынке, также обеспечивает производство сырьём и материалами. В функции  заместителя по производству входит организация работ, а также обеспечение  контроля над качеством продукции. Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией, а также  обеспечивает генерального директора  всей необходимой финансово-хозяйственной  информацией. Основными потребителями  продукции ООО «Либена» являются строительные предприятия, частные  предприниматели и оптовые базы разных районов Белгородской области  и России. Анализируя вышерассмотренные  материалы можно сделать вывод  что, предприятие находится в  благоприятном финансовом состоянии. Кроме того, численность работников ежегодно возрастает, как и объёмы продаж продукции на рынке. Это даёт основание полагать, что предприятие  ведёт эффективную хозяйственную  политику, успешно конкурируя с другими  участниками рынка. 

     2.2 Диагностика социальных  субкультур организации 

     В исследовании была использованы следующие  методики: Анкета «Ценностные ориентации» (М. Рокич). Система ценностных ориентации определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, основу жизненной концепции и «философии жизни».

     М. Рокич различает два класса ценностей:

     терминальные  - убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

     инструментальные  - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

     Это деление соответствует традиционному  делению на ценности-цели и ценности-средства.

     Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает  каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала  дает более надежные результаты. Вначале  предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

     Достоинством  методики является универсальность, удобство и экономичность в проведении обследования и обработке результатов, гибкость - возможность варьировать  как стимульный материал (списки ценностей), так и инструкции. Существенным ее недостатком является влияние социальной желательности, возможность неискренности. Поэтому особую роль в данном случае играет мотивация диагностики, добровольный характер тестирования и наличие  контакта между психологом и испытуемым. Методику не рекомендуется применять  в целях отбора экспертизы. Обследование лучше проводить индивидуально, но возможно и групповое тестирование. Методика содержит 36 шкал. Мы использовали эту методику для диагностики  субкультур организации. Выборка составила 30 человек из работников организации. Выявление субкультур проводилось  среди работников по гендерным различиям, по возрастным показателям и среди  работников с отклоняющимся поведением. В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

     По  гендерному признаку:

     Мужчины среди терминальных ценностей выделяли здоровье, как физическое, так и  психическое; материально обеспеченную жизнь, т.е. отсутствие материальных затруднений; уверенность в себе, наличие хороших  и верных друзей, развлечения, т.е. приятное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей, так же выделялось познание, т.е. возможность  расширить свое образование, кругозор. Менее важными ценностями для  мужчин явились счастливая семейная жизнь, счастье других, творчество, т.е. возможность творческой деятельности, любовь, красота природы и искусства.

     Предпочтительными в любой ситуации для мужчин являются независимость, самоконтроль, эффективность  в делах, смелость в отстаивании  своего мнения, своих взглядов, высокие  запросы, т.е. высокие требования к  жизни и высокие притязания, так  же выделились такие инструментальные ценности как широта взглядов, жизнерадостность, к менее важным ценностям мужской пол отнес чуткость, аккуратность, исполнительность и честность.

     Женщины среди терминальных ценностей выделили любовь, счастливую семейную жизнь, интересную работу, общественное признание, уверенность  в себе, творчество, наличие хороших  и верных друзей, активную деятельность жизни, здоровье. Наименее важными ценностями женщины сочли развлечения, счастье  других, красоту природы и искусства  и жизненную мудрость.

     Инструментальные  ценности женский пол распределил  следующим образом: независимость, образованность, твердая воля, терпимость, эффективность в делах, ответственность, исполнительность, жизнерадостность, аккуратность, воспитанность, непримиримость к недостаткам в себе и других, широта взглядов, честность.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  женщины всё больше стремятся  к независимости, эффективности  в делах, но при этом выделяя любовь и счастливую семейную жизнь. Но необходимо заметить, что руководящий персонал организации всё же состоит из мужчин и противодействует продвижению  женщин на руководящую работу. Мужчины  в организации ООО «Либена» отдают значимую роль здоровью и также стремятся быть материально обеспеченными, но семья и духовная и физическая близость с любимым человеком уходит на задний план, отдавая предпочтение развлечениям.

     По  возрасту:

     Среди молодежи до 30 лет в организации  преобладают высокие требования к интересной работе, материально  обеспеченной жизни, свободе, самостоятельности, наличию хороших и верных друзей, развитию и уверенности в себе; среди инструментальных ценностей  важную роль отвели независимости, образованности, эффективности в делах, так же предъявляются высокие требования к жизни и рационализму.

     В субкультурах людей среднего возраста в терминальных ценностях было отдано предпочтение счастливой семейной жизни, интересной работе, любви, наличию хороших  друзей и работе над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование. Среди инструментальных ценностей  преобладали воспитанность, чуткость, жизнерадостность, образованность, рационализм, самоконтроль и широта взглядов.

     Люди  старшего возраста (более 45 лет) выделили среди терминальных ценностей материально  обеспеченную жизнь, уважение окружающих, коллектива, внутреннюю гармонию, красоту  природы и искусства. Значимыми  среди инструментальных ценностей  явились исполнительность, широта знаний, умение здраво и логично мыслить, сдержанность, самоконтроль, искренность и заботливость.

     Итак, с годами возрастные нормы меняются, и если среди молодежи ценностями является самостоятельность, обеспеченность, то после 30 лет жизненная программа  становится другой- мерилом успеха становится социальный статус, престижная должность, а более старшее поколение стремится к стабильности, почтению, уважению и высокой оценке профессионализма, в отличие от субкультуры молодежи, в которой акценты расставлены на высокую оценку заработка.

     По  отклонению в поведении:

     Девианты  в организации (по признаку алкоголизма) распределили терминальные ценности следующим  образом - отсутствие материальных затруднений, любовь, счастливая семейная жизнь, уверенность  в себе, интересная работа, уважение окружающих, работа над собой, здоровье, счастье других.

     Предпочтительными в любой ситуации для девиантов  явились воспитанность, высокие  запросы, непримиримость к недостаткам  в себе, чувство долга, умение держать  слово, самоконтроль и менее важными  ценностями они сочли эффективность  в делах, чуткость, широта взглядов, смелость в отстаивании своих  взглядов.

     Среди ценностей, присущих субкультуре работников с отклоняющимся поведением, преобладает  нежелание трудиться, т.е. многочисленные прогулы, продолжительные перерывы. Алкоголизм разрушает абсолютно  все: карьеру, семейную жизнь, репутацию  и финансовую стабильность работника, ну и главное здоровье.

     Таким образом, диагностика ценностей  в организации по группам позволила  нам выявить субкультуры, присущие членам этих групп. Как мы видим у  всех исследуемых групп имеются  различные субкультуры. Внимание к  субкультурам позволяет правильно  понять различные противоречия, которые  могут затруднять функционирование организации. 

      Заключение 

     Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения. Большинству  крупных компаний присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках.

     Организационная культура - заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным  наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в  любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать  доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации  как консолидирующий элемент.

     В данной курсовой работе была раскрыта сущность понятия «субкультура»  и выявлены разновидности субкультур.

     Носителями  субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры  при этом повторяют структуру  самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут  иметь различные субкультуры.

     Хотя  понятие субкультуры гораздо  менее известно руководителям, чем  понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная  культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами - теми или иными разновидностями  доминирующей культуры организации.

     Внимание  к субкультурам позволяет правильно  понять различные противоречия, которые  могут затруднять функционирование организации. Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

     В нашей работе проводилась диагностика  субкультур организации ООО «Либена». Была дана краткая характеристика организации, выявлены группы для исследования, определены присущие им субкультуры. Подведены итоги. 

     Список  используемой литературы: 

1. Аграшенков А. Психология на каждый день. Советы, рекомендации, тесты. - М.: Вече, АСТ, 1997. – 246 с.
2. Афанасьев А. Социология девиантного (отклоняющегося) поведения. СПб.: СПб Ф ИС РАН, 1993. – 457 с.
3. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом», Москва 1998. – 681 с.
4. Веснин В.Р. «Организационная культура» //Социально-гуманитарные знания. 2001 г.- 498 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с.
6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 224 с.
7. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002. – 416 с.
8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб., 2001. – 320 с.
9. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования, 2007.- 378 с.
10. Кривоносова Л. А. Социология управления/ Л. А. Кривоносова. – Хабаровск: ДВАГС, 2000. – 176 с.
11. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 1999. – № 5.- 59с.
12. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. – Сер. 14, Психология. – 1997. – № 4. –65с.
13. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.
14. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 218с.
15. Организационная культура: Практикум для специальности 080505 «Управление персоналом» (очной и заочной форм обучения) / Сост. С.В. Мясникова; НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2006. - 40 с.
16. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.
17. Сергейчук А.В. «Социология управления». - СПб., 2002 г. – 733 с.
18. Организационное поведение: учебник для вузов/ А.Н. Силин. С.Д. Резник и др. – Тюмень: вектор Бук. 1998. – 218 с.
19. А.М. Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001г.- 595 с.
20. Спивак В.А. «Корпоративная культура. Теория и практика», 2001 г. – 636с.
21. Сухорукова М.Д. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. – 2000. – 394 с.
22. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учеб. пособие. – М.: Логос, 2002. – 224 с.
23. Пригожин А.И. «Современная социология организаций», М., 1995 – 321с.
24. Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. – М.: Владос, 1995. – 192 с.
25. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. – 1998.–636 с.
26. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 1998 – 677с.
27. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. – 2000. - 252с.
28. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –СПб.: ИД «Нева»; 2003. – 128 с.
29. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.
30. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996.- 356 с.
31. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).