Школа человеческих отношений и ее вклад в современную концепцию управления персоналом

 

1.3 Парадигмы управления  персоналом

 

Управление людьми, как  главная задача менеджмента в  организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой  строится система управления человеком  в организации. Люди дела и даже исследователи  часто не задумываются о том, что  свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла  радикальная смена парадигм, и  наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных  странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели  много общего.

 

При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в  организациях, которые развивались  в рамках трех парадигм. Эти концепции  таковы: Вебер, М. Избранные произведения. М., 1990, 88 стр.

 

1) использование трудовых  ресурсов;

 

2) управление персоналом;

 

3) управление человеческими  ресурсами;

 

4) управление человеком.

 

Парадигма:

 

· экономическая;

 

· организационная;

 

· гуманистическая;

 

Кардинальная смена парадигм от экономической к организационной произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течение века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.

 

Последнее свидетельствует  о постепенном проникновении  в наше российское сознание социальных концепций организации, а теперь уже и новой гуманистической  парадигмы, что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. Белбин, Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. М.: НIРРО, 2003., 44-46 стр.

 

В основе гуманистической  парадигмы заложена предпосылка  о том, что человек - это главный  субъект организации и особый объект управления, который не может  рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается  лидерами японского менеджмента. В  этом случае человек, в принципе, рассматривается  как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит  в "управлении человеческим существом".

 

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно  желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и  внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той  или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется, прежде всего, посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом  воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни". Сенге, П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: пер с англ. М.: Олимп-бизнес, 1999., 147 стр.

 

Такого рода парадигму  можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему  лишь в теории, а не на практике. Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманнизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

 

Таким образом, в этой главе  рассмотрены особенности школы  человеческих отношений. Наибольший вклад  в развитие школы человеческих отношений (1930-1950) внесли два ученых - Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

 

Исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую  заботу о своих работниках, то и  уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести  к увеличению производительности. Они  рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками  и предоставление им более широких  возможностей взаимного общения  на работе. К 1970 году управление человеческими  отношениями конституировалось  в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление  персоналом», основная цель, которой  состоит в том, чтобы, повышая  благосостояние работника, дать ему  возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с  методом подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости  персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями  и рабочими, а также с общепризнанными  процедурами урегулирования трудовых споров.

 

Глава 2. Применение теории школы  человеческих отношений в современной  практике управления

 

2.1 Основные направления  развития мотивации персонала  в организациях

 

Наиболее последовательно  концепция мотивации развита  видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором  школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором (1906-1964). В 1960 он опубликовал свою работу «Человеческая сторона предприятия», которая вскоре получила широкую известность.

 

Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиле руководства, поведения людей в организациях.

 

Значительное внимание он уделял формированию менеджеров, отвечая, что зачастую практическая задача даже от хорошо поставленных менеджеров не велика. Он видел несколько причин сложившегося положения: McGregor, D.M. The Human Side of Enterprise. N.-Y.: McGraw-Hill, 1960, p.77.

 

· слабое развитие менеджмента, напоминание им своей политики и  практики, природы стоящих перед  ним задач;

 

· напоминание потенциальных  возможностей человеческих ресурсов;

 

· отсутствие организационного климата, направленного на создание условий для роста человека в  организации.

 

В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науке», учитывающей природу и поведение человеческих ресурсов. Макгрегор отмечал, что после Второй мировой войны социальная обстановка на предприятии изменилась, ослабла зависимость наемных работников от предпринимателей. Использование менеджерами авторитарной власти вызывает протест со стороны рабочих. Поэтому не следует обвинять работников лени и глупости, а необходимо изменить качество управления, сосредоточив основные усилия на создании атмосферы сотрудничества между иерархическими уровнями управления, а также между менеджерами и рабочими.

 

Макгрегор отмечал, что «успех менеджмента…в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение». (McGregor, 1960) (McGregor D.M., 1960, The Human Side of Enterprise. p.77.) По его мнению, в истории развития общества хорошо различимы два главных этапа в средствах контроля за поведением людей в организациях. Первый этап, длившийся многие века, состоял в переходе от применения физического насилия к использованию к формальной власти. Второй этап, наметившийся в последнее столетие, хотя корнями уходит в далекое прошлое, характеризует переходом от формальной власти к лидерству. Он отмечал, что часто использование власти далеко не всегда приводит к достижению поставленных целей, разрешению возникших проблем, а иногда создает конфликтные ситуации и новые проблемы. Властью как инструментом лидерства следует пользоваться лишь в исключительных случаях, «когда ничто другое не подходит». Власть должна продуманно выбирать средства воздействия на людей.

 

Лидерство Макгрегор рассматривал как определенное социальное отношение, понятие которого определяет четыре переменные:

 

1. Характеристика лидера.

 

2. Характеристика его последователей (потребности, потребители и др.).

 

3. Характеристика организации,  в которой он работал (цель, задачи, структура организации).

 

4. Политическая, экономическая  и социальная среда.

 

Характеризуя лидерство, Макгрегор подчеркивал: «лидерство не является качеством, присущим индивиду; это сложное отношение указанных переменных». Развивая свою концепцию, постепенно Макгрегор пришел к выводу о необходимости создания новой теории и практики. Он разрабатывает дихотомию теорий, условно обозначив их, теория Х и теория У. Это - две модели поведения руководителей. Первая модель (теория Х) соответствовала сложившимся взглядам над проблемой социального управления; вторая модель (теория У) базировалась на интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе.

 

Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника, моркови и  палки), которыми используется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным. Основные положения теории Х сводятся к следующему:

 

1. Люди не любят трудиться  и по возможности избегают  любой работы.

 

Макгрегор подкреплял это положение таким аргументом: «Это утверждение имеет глубокие корни. Наказание Адама и Евы, вкусивших плод с древа познания, заключалось в изгнании из рая на землю, где для того, чтобы жить, надо работать». (McGregor, 1960) McGregor D.M., 1960, The Human Side of Enterprise. p.125

 

2. Чтобы заставить людей  трудиться необходимо, использовать  принуждение, страх, угрозу наказания  и контроль.

 

Макгрегор писал, что отвращение к работе на столько сильное, что даже обещание вознаграждения не всегда достаточно, чтобы его преодолеть… Только угроза наказания поможет уладить дело. (McGregor, 1960) McGregor D.M., 1960, The Human Side of Enterprise. p.127

 

3. Люди предпочитают, чтобы  ими руководили, «их направляли»  и избегают всякой ответственности,  «имеют не слишком большие  притязания».

 

4. Люди стремятся быть  защищенными, «нуждаются в безопасности  существования».

 

Таким образом, в содержании теории Х отражен традиционный подход управления предприятием, который состоит  в том, что руководитель использует власть и контроль для воздействия на подчиненных. Работник не имеет никаких прав и рассматривается в качестве объекта этого воздействия. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом/ Под ред. Т.Н. Лосевой. - М.: Мир книги, 1994.- с. 48-49.

 

Выдвинутая Макгрегором теория У имеет право противоположное позиции, в ней отражен предложенный им новый подход управления человеческими отношениями. Теория У базируется на «иерархии потребностей» Маслоу.

 

Теория У уделяет основное внимание созданию условий, благоприятствующих стимулированию работников, предоставление им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении цели организации. Основными положениями теории У руководствуются лидеры демократического стиля. Концепция теории У сводится к следующему: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, 3-е изд.- М.: ООО, Изд. Дом «Вильямс» 2008, 459 стр.

 

1. Для людей труд является  естественным процессом, и они  берут на себя ответственность  при выполнении различных функций. «обыкновенному человеку отнюдь не присуще отвращение к труду». Макгрегор также подчеркивал, что «нормальный человек в нормальных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее».

 

2. Люди стремятся к творческому  решению возникающих проблем,  однако при этом их творческий  потенциал используется не полностью,  частично.

 

3. Стремясь к достижению  поставленных целей, люди используют  самоуправление и самоконтроль.

 

4. Имея возможность приобщиться  к достижению поставленных целей,  люди рассматривают это как  вознаграждение. Так, самореализация  является результатом усилий  направленный работником для достижения целей конкретной организации.

 

В основу теории У Макгрегор положил «интеграцию», то есть создание таких условий для развития человеческой личности в организации, при которых они имеют возможность достижения своих индивидуальных целей, направляя свои усилия на повышение эффективности работы всей организации. Однако в организации могут возникнуть препятствия для развития сотрудничества между людьми. Макгрегор связывал их не с природой человека, а объяснял невозможностью менеджмента реализовать возможности человеческих ресурсов.

 

С концепцией Макгрегора тесно связано выдвинутое Р.Лайкертом положение о двух типов руководителей: ориентирующихся на работу и ориентирующихся на людей. Макгрегор описывал этих руководителей в свете теории Х и У. Теория Х описывала руководителей, сосредоточенного на людей, а теория У - сосредоточенного на работе.

 

Теория Х ориентирована  на автократичный стиль руководства. Автократичный руководитель не принимает во внимание способность исполнителей. Он в большой степени централизует полномочия и не допускает подчиненных к процессу принятия решений. Автократ стремится к непосредственному руководству работой подчиненных, часто оказывает на них психологическое давление.

 

В тоже время Макгрегор допускал наличие благосклонного руководителя-автократа, заботящегося о настроении и благополучии подчиненных, иногда привлекающего подчиненных к участию в планировании заданий. Но, не смотря на эти послабления, такой руководитель-автократ все равно остается единоличным руководителем, устанавливающим задания подчиненным, контролирующим их исполнение и жестко регламентирующим правила выполнения различных операций и процедур и поведение сотрудников.