Как показывают исследования,
главный «укор» руководству со стороны
работников фирм относится именно к осуществляемой
политики «затыкания управленческих дыр».
К примеру, в областных администрациях
до 40% рабочего времени руководителя департамента
здравоохранения области занимают чисто
технические вопросы, к которым непосредственно
медицина имеет весьма отдаленное отношение.
И эти проблемы делегировались администрацией
только потому, что службы, призванные
организовать данные направления работы,
не справлялись с задачами. При таком подходе
делегируется не ответственность, а нежелание
работать.
Наиболее ярко понятие дифференциации
можно раскрыть на процессе подбора персонала
в компанию.
3. Адаптация как отлаженная
функция организационной культуры
обеспечивает два важнейших параметра
выживания организации на рынке.
Это, во-первых, стабильность
выживания организации в изменяющихся
условиях (наличие «внутреннего запаса
плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность
к оперативному реагированию на изменения.
Залогом стабильности деятельности
организации является четко отлаженная
система внутрикорпоративных процессов,
в первую очередь информационных и коммуникационных.
2.2 Поддержание организационной
культуры
Организация растет за счет
привлечения новых членов приходящих
из организаций с другой культурой. Новые
члены организации, хотят они этого или
нет, приносят с собой груз прошлого опыта,
в котором нередко таятся «вирусы» других
культур. Иммунитет организации от подобных
«инфекций» зависит от силы ее культуры,
которая определяется тремя моментами:
1) глубиной;
2) той степенью, в какой
ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
Глубина организационной культуры
определяется количеством и устойчивостью
важнейших убеждений, разделяемых работниками.
Культуры со многими уровнями
убеждений и ценностей имеют сильное влияние
на поведение людей. В некоторых культурах
разделяемые убеждения, верования и ценности
четко ранжированы. Их относительная важность
и взаимосвязь не уменьшают роли каждой
из них. В других культурах относительные
приоритеты и связи между разделяемыми
ценностями носят размытый характер. Четкая
приоритетность убеждений оказывает больший
эффект на поведение людей, так как они
твердо знают, какая ценность должна преобладать
в случае ценностного конфликта.
Признаками сильной (высокой)
организационной культуры являются:
- приоритет решения социальных
задач;
- готовность к разумному
риску и нововведениям;
- групповые формы принятия
решений;
- ориентация на коллективные
стимулы;
- высокий уровень самоуправления,
самопланирования, самоорганизации, самоконтроля,
самооценки.
Сильная культура облегчает
координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют
воздействия, не прибегая к жестким административным
процедурам. В то же время в такой культуре
возможны конфликты: свободная критика
часто переносится на личности, на руководство
и порой переходит грань допустимого
Слабая организационная культура
связана с регламентацией, большим количеством
инструкций. В такой культуре отсутствуют
ясные представления о ценностях, убеждения
относительно того, как можно достичь
успеха, долгосрочные цели.
Таким образом, сильная культура
имеет более глубокие корни в сознании
людей, она разделяется большим числом
работников и в ней более четко определены
приоритеты. Соответственно, такая культура
имеет более глубокое влияние на работников
организации. Сила организационной культуры
определяется, по крайней мере, двумя важными
факторами: степенью принятия членами
организации основных ценностей компании
и степенью их преданности этим ценностям.
Среди методов поддержания
организационной культуры следует отметить
следующие:
1. Декларируемые менеджментом
лозунги, включающие миссию, цели, правила
и принципы организации, определяющие
ее отношение к своим членам
и обществу.
2. Ролевое моделирование,
выражающееся в ежедневном поведении
менеджеров, их отношении и общении
с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы
и концентрируя их внимание
на этом поведении, например, определенном
отношении к клиентам или умении
слушать других, менеджер помогает
формировать определенные аспекты
организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие
систему поощрения статусные
символы, критерии, лежащие в основе
кадровых решений. Культура в
организации может проявляться
через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к
определенным образцам поведения
и, таким образом, расставляют для
работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие боль шее
значение для отдельных менеджеров
и организации в целом. В этом
же направлении работает система
статусных позиций организации.
Так, распределение привилегий (хороший
кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые
организацией
4. Истории, легенды, мифы
и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями или
выдающимися членами.
Многие верования и ценности,
лежащие в основе культуры организации,
выражаются не только через легенды и
мифы, становящиеся частью организационного
фольклора, но и через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные
и повторяющиеся мера приятия коллектива,
проводимые в установленное время и по
специальному поводу для оказания влияния
на поведение и понимание работниками
организационного окружения.
Ритуалы представляют собой
систему обрядов; даже определенные управленческие
решения могут становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют
как часть организационной культуры. Такие
обряды выступают как организованные
и спланированные действия, имеющие важной
«культурное» значение, их соблюдение
влияет на самоопределение и лояльность
работников своей организации
5. Объекты (задачи, функции,
показатели и т.д.), являющиеся
предметом постоянного внимания
менеджмента. То, на что руководитель
обращает внимание и что он
комментирует, очень важно для
формирования организационной культуры.
Это один из наиболее сильных
методов поддержания культуры
в организации, так как своими
повторяющимися действиями менеджер
дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от
них.
6. Поведение высшего руководства
в кризисных ситуациях. В данных
ситуациях менеджеры и их подчиненные
раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в
которой они себе ее и не
представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от
организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых
ценностей и норм, меняющих ее
в определенной мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса
на производимую продукцию у
организации есть две альтернативы:
уволить часть работников, или
частично сократить рабочее время
при том же числе занятых.
7. Кадровая политика организации.
Кадровая политика, включающая принятие
на работу, продвижение и увольнение
работников является одним из
основных способов поддержания
культуры в организации. На основе
каких принципов руководство
регулирует весь кадровый процесс,
сразу становится видно по
движению сотрудников внутри
организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М. Основы
менеджмента. Как стать лучшим
руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс,
2004. - 512с.
2. Белокопытов Ю. Н., Панасенко
Г. В. История и культура менеджмента.
- К: ККИ, 2004.-352 с.
3.Малинин Е.Д. Организационная
культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика
и организация промышленного
производства. -2007.-№ 11. -С. 113-129.
4.Наумов М. Организационная
культура как фактор долгосрочной
конкурентоспособности // Управление
компанией. - 2006. - № 7. - С. 66-69.
5.Приходько В.И.
Современная организационная парадигма
// Менеджмент в России и за
рубежом. -2001. - № 3. - С. 3-11.
6. Самоукина Н.В.
Организационная культура банка
и стиль руководства // Деньги
и кредит. -2003. - № 3. - С. 53-58.
7.Слободской А.Л.
Психология и организационная
культура // Психология и педагогика:
Учебник / Под ред. В.Н. Дружинина. -СПб.:
Питер, 2000. - С. 611 - 620.
8.Слободской А.Л.
Экономическое поведение: социально-психологическое
обоснование теоретической типологии:
Препринт. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- 46
с.