Организационная культура предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ». Анализ и пути совершенствования

Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

 

 

2.Анализ  организационной культуры ОАО  " ЛУКОЙЛ "

 

 

2.1организационно-экономическая характеристика ОАО " ЛУКОЙЛ "

 

 Компания  «ЛУКОЙЛ» является открытым акционерным обществом. ОАО " ЛУКОЙЛ " является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «ЛУКОЙЛ» дата создания

 

 

 " ЛУКОЙЛ " -  вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов ( автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового  бизнеса, укреплении лидирующих позиций  в отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений.

Миссия " ЛУКОЙЛ " состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех " ЛУКОЙЛ " складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит  из центральн7ого управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.т где оргструктура

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель  Генерального директора соответствующего отдела.

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами.

Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

 

 

 Расширить этот параграф

2.2 Структура организационной  культуры ОАО " ЛУКОЙЛ "

 

 

Все опрошенные заявили, что считают организационную  культуру чрезвычайно важной для  деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных  черт организационной культуры компании " ЛУКОЙЛ " можно выделить:

1. Рационально  организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать  День Рождения компании;

3.  Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику  предприятия, выпуск различной  продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов.  Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение  мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение  группы здоровья, бассейна, солярия  и др.

7. Запись на  видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных  и информационных бюллетеней, общественные  связи со средствами массовой информации и др.

Также очень  примечательным является и то, что  большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей  организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых  письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов  профессионального мастерства.

На основании  полученных в ходе опроса данных, можно  сделать вывод, что в целом, компания "Роснефть" обладает основными составляющими организационной культуры.  

 

 

2.3 Содержание организационной культуры ОАО " ЛУКОЙЛ "

 

 

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании " ЛУКОЙЛ " в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную  систему входит письменная, устная  и невербальная коммуникация, "телефонное  право" и открытость. Но открытость  коммуникаций разница от группы  к группе, от подразделения к подразделению.

3.  В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано  прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение  временного распорядка и пунктуальность  являются неотложными требованиями.

6. Отношения  в организации нельзя называть  чисто формальными, так как  в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к выше стоящим по рангу.

7. В организационной  жизни люди ценят работу и  свое положение. Но нет рвения  к высшим должностям, при котором  лучшие человеческие качества  затухают. Эти ценности закреплены  в уважении ответственности, профессионализма  и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники  стремятся к осознанному выполнению  работы, полагаясь на интеллект  и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания). [14]

10. Как уже  было сказано выше, отношение  к выполняемой работе рассматривается  с позиции ответственности. Среди  важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать  вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО " ЛУКОЙЛ " - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. 

сделать нормальный параграф 2.2.

перечислить недостатки 

 

3. Управление организационной  культурой

3.1 Управление культурой  в  ОАО " ЛУКОЙЛ ". Осуществление изменений

 

 

Компания " ЛУКОЙЛ " имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании " ЛУКОЙЛ " для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.[14]

Первый подход представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение  второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения  культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры  для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку  специальных предложений и мер.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой  культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе  развития "ЛУКОЙЛА" сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений  в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству "ЛУКОЙЛА" не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.