Оценка политики управления текущими издержками организации ОАО «Акконд»

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличение мощности предприятия.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия. Краткосрочное планирование затрат, отражающие нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т. е., кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно -производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия, выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяет предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Стратегия управления затратами представляет собой систему долгосрочных целей финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта и наиболее эффективных путей их достижения. Установление в хозяйственной практике стратегии управления затратами обусловливает необходимость разработки отдельных блоков по достижению намеченных целей.

Эффективность системы управления затратами существенно зависит от реализации всех функций финансового менеджмента, в том числе и от opганизационного обеспечения, которое представляет собой совокупность структурных подразделений и служб, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию управленческих решений и несущих ответственность за их результаты на соответствующем уровне управления.

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, важным компонентом которых является управленческий учет. Управленческий учет - это определенным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту предприятия система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации по ее определенным сегментам, а также передачи этой информации топ-менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Система управленческого учета позволяет:

• определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения;

• рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей;

• проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции;

• разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции);

• повысить эффективность управления денежными средствами компании;

• установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии;

• создать систему управления затратами с целью их оптимизации;

• внедрить систему бюджетирования;

• принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.

И в российской, и в международной практике именно на базе данных управленческого учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование.

На сегодняшний день в мировой теории и практике управления затратами получили распространение и развитие такие методы и подходы к управлению как

• Стандарт-кост. Система "стандарт-кост" - система учета затрат и калькулирования себестоимости с использованием нормативных затрат, основными целями которой являются управление и контроль затрат, установление реальных цен, подготовка бюджетов и различных прогнозов.
• Директ-кост - Метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.
• Абзорпшн-кост - в калькуляции себестоимости с полным распределением затрат постоянные расходы включаются в себестоимость продукции.
• управление по центрам ответственности,
• кайзен-костинг – японский инструмент снижения затрат, который используют менеджеры для достижения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.
• таргет-костинг,
• АВС,
• бенчмарктинг затрат,
• кост-киллинг,
• анализ точки безубыточности,
• управление цепочкой потребительской стоимости,
• анализ затратообразующих факторов и расчет затрат жизненного цикла продукции[11].

 

2. Оценка политики  управления текущими издержками  организации

2.1 Экономическая характеристика организации ОАО «Акконд»

 

Чебоксарская кондитерская фабрика ОАО «Акконд» была основана в 1943 году. Всякая организация имеет свое предназначение, так организация ОАО «Акконд» стремится производит такую продукцию, которая была бы доступна всем слоям населения удовлетворяла бы все запросы и была бы высококачественной. Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Основные цели ОАО «Акконд»

1. Увеличение объемов производства и реализации;
2. Совершенствование производственного оборудования;
3. Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);
4. Улучшений условий труда работников;

Место нахождения: Чебоксары, Складской проезд, 16; Чебоксары; Чувашская Республика; 428022

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

• Производство пищевых продуктов, включая напитки
• Производство прочих пищевых продуктов
• Производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий
• Производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий

В табл. 1 представлена динамика активов ОАО «Акконд» по данным бухгалтерской отчетности за 2010-2011гг.

 

 

Таблица 1.

Показатели баланса ОАО «Акконд» за 2010-2011гг.(тыс.руб.).

Наименование показателя	На 01.01.11г.	На 01.01.12г.	Динамика, %	Отклонение (+,-)
Внеоборотные активы	1 504 137	1 896 161	26,06	392 024
Оборотные активы	1 635 724	2 093 084	27,96	457 360
Капитал и резервы	2 867 066	3 674 518	28,16	807 452
Долгосрочные пассивы	22 821	34 357	50,55	11 536
Краткосрочные обязательства	249 974	280 370	12,16	30 396
Валюта баланса	3 139 861	3 989 245	27,05	849 384

 

В 2011 году имущество ОАО «Акконд» увеличилось на 849 384 тыс.руб., что на 27,05% больше по сравнению с 2010 годом. Это увеличение связано с тем, что увеличились  оборотные активы на 457 360 тыс.руб. или на 27,96%, капитал и резервы на 807 452 тыс.руб. или на 28,16%, внеоборотные активы на 392 024 тыс.руб. или на 26,06%, так же произошло увеличение долгосрочных и краткосрочных пассивов на 11 536 тыс.руб (50,55%) и 30 396 тыс.руб. (12,16%) соответственно.

Основные финансово-экономические показатели деятельности компании за 2010-2011гг. представлены в табл. 2.

Как показывают данные таблицы 2, основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Акконд» за 2010-2011гг. значительно улучшились: выручка от реализации продукции выросла на 23%, валовая прибыль – на 29%, чистая прибыль – на 19%. Однако незначительно сократились показатели рентабельности компании: рентабельность собственного капитала – на 4%, рентабельность активов – на 3%, рентабельность продаж осталась на прежнем уровне.

Таблица 2.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Акконд» за 2010-2011 гг. (тыс. руб.).

Наименование показателя	За 2011 год	За 2010 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
Выручка	4 853 160	3 930 774	922 386	123
Себестоимость продаж	3605684	2964774	640 910	122
Валовая прибыль (убыток)	4 853 160	3 930 774	281 476	129
Прибыль (убыток) от продаж	4 853 160	3 930 774	267 568	130
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 941 633	4 024 466	173 454	120
Чистая прибыль (убыток)	4 930 575	4 015 623	135 416	119
Рентабельность собственного капитала	1,34	1,4	-0,06	96
Рентабельность активов	1,24	1,28	-0,04	97
Рентабельность продаж	1,02	1,02	0	100

 

 

Достижению таких показателей способствовала работа всех подразделений компании. Следует отметить, что основу коллектива ОАО «Акконд» составляют люди, проработавшие в компании более 3 лет - более 58,3 % от всей численности работающих. Женщины – большая часть коллектива, на их долю приходится 66 %. 43,1 % работников - люди молодые инициативные и энергичные до 40 лет. Коллектив имеет достаточно высокий образовательный уровень. Абсолютное большинство (92,%) работников - люди с высшим, средним и средним профессиональным образованием.

Ассортимент ОАО «Акконд» постоянно пополнялся и сейчас включает такие позиции, как шоколадные конфеты, мягкие конфеты в молочном шоколаде, хрустящие конфеты, мягкая, леденцовая, отливная, молочная карамель, крекеры, ирис, сахарное и затяжное печенье, пралине, сбивные конфеты, мармелад, вафли, драже, наборы шоколадных конфет и др.

Основными конкурентами ОАО «Акконд» являются ООО "КРИС", Челябинская область, Чебаркуль; ОАО "БРЯНКОНФИ", Брянская область; ОАО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА" Г. АРМАВИР, Краснодарский край; ОАО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "САРАТОВСКАЯ" ("КОНСАР"), Саратовская область; ОАО "ГПК СЕРДОБСКИЙ", Пензенская область; ЗАО "МОЛОЧНАЯ РЕКА", Свердловская область, Екатеринбург; ООО "ВЕРЕСК", Ленинградская область, Выборг; ООО "ЛКФ", Орловская область, Ливны; ООО "ХЛЕБОПРОДУКТ", Московская область, Красногорск.

2.2. Анализ текущих издержек предприятия ОАО «Акконд»

Данные о текущих издержках предприятия и анализ их изменения за 2010-2011гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Динамика себестоимости продукции ОАО «Акконд»

за 2010-2011 гг. (тыс. руб.).

Наименование показателя	За 2011 год	За 2010 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
Материальные затраты	2 802 438	2 344 839	457 599	20
Расходы на оплату труда	402 438	339 821	62 617	18
Отчисления на социальные нужды	124 529	79 527	45 002	57
Амортизация	180 504	155 651	24 853	16
Прочие затраты	196 056	205 623	-9 567	-5
Итого по элементам	3 705 965	3 125 461	580 504	19
Изменение остатков (прирост [-], уменьшение [+]): Незавершенного производства, готовой продукции и др. (прирост[-])	932	58 550	57 618	-98
незавершенного производства, готовой продукции и др. (уменьшение [+])
Итого расходы по обычным видам деятельности	3 705 033	3 066 911	638 122	21