Кадровые технологии в управлении: набор, отбор, прием, обучение персонала

 

Анализ внешнего рынка труда направлен на выявление2:

• структуры рынка труда (секторная, региональная структура, возрастная, квалификационная, профессиональная структуры);
• мобильности рабочей силы;
• поведения конкурентов на рынке труда;
• стоимости рабочей силы.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

- основных профессионально-возрастных  группах;

- региональном рынке профессий;

- уровне оплаты труда по категориям;

- уровне занятости по категориям;

- учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

- демографической ситуации и  демографическом прогнозе;

- национальных и культурных  особенностях жителей региона.

Основными методами сегментирования рынка являются факторный и кластерный анализ.

Факторный анализ сегментирования рынка заключается в разделении рынка труда в зависимости отряда факторов (критериев):

• географический (регион, город, район, численность)
• демографический (возраст, пол, семейное положение, национальный состав),
• экономический (уровень образования, профессиональная принадлежность, деление по отраслевой структуре, уровню доходов, трудовому стажу),
• психографический (тип личности, личностные качества, жизненные потребности),
• поведенческий (карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе).

Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп и более четко определить источники и пути покрытия потребности организации в определенных целевых группах персонала.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

- высший слой работников нефизического  труда;

- низший слой работников нефизического  труда;

- высший слой работников физического  труда;

- низший слой работников физического  труда;

- фермеры и сельскохозяйственные  работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контентанализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

- традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности; особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни;

- свобода или традиционность  в выборе молодыми людьми профессии;

- средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

- средний возраст создания семьи;

- традиции в семейной жизни (в  частности, принято ли работать  жене, среднее количество детей  в семье, живут ли молодые семьи  отдельно).

Этап 4. Поиск и найм специалистов

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию3. Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала — 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

- «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации  представляет плотный поток людей;

- «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

- единичное пополнение (например, привлечение топ-менеджеров, экспертов);

- экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся  вакансии, появление «функциональной дыры»).

Процесс подбора, отбора и найма персонала — это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:

- постоянно кто-то уходит из  организации;

- в конечном итоге происходит  медленное расширение организации;

- морально устаревает менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала — это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача — не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:

- прием на работу непригодного  кандидата;

- отказ в приеме на работу  пригодному кандидату;

- ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалении, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ4.

Пути покрытия потребности в персонале.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

- организация набирает персонал  непосредственно в учебных заведениях  посредством заключения двусторонних  соглашений как с данным учебным  заведением, так и с участниками обучения;

- организация дает заявки по  вакансиям в местные или межрегиональные  службы занятости;

- организация использует услуги  коммерческих бирж труда и  консультантов по персоналу;

- организация вербует новый  персонал через своих сотрудников  из семейного круга сотрудников, из круга знакомых, вербовка кандидатов из других организаций;

- организация заключает лизинговые  соглашения с другими работодателями  на определенных условиях предоставления  кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

- организация сообщает о своих  вакансиях через рекламные объявления  в СМИ;

- организация проводит рекламную  компанию местного характера.

Пассивные пути оправдывают себя лишь при благоприятной ситуации на рынке труда, когда на уровне местного рынка труда есть достаточная группа потенциальных кандидатов нужного профиля. Активные пути покрытия потребности в персонале необходимы, если на рынке труда существует напряженная ситуация и затраты на приобретение нужного персонала высоки.

Пути покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников:

- перемещение своих сотрудников  в рамках одного или нескольких  подразделений с соответствующим  переобучением;

- перемещение сотрудников на  более высокий иерархический  уровень организации (как правило, с получением дополнительного  обучения);

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Работа по выбору путей покрытия потребности в персонале включает этапы:

1. установление источников покрытия потребности в персонале;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Источниками маркетинговой информации по поиску требуемого персонала являются:

-  учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

-  учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые  государственными органами по  труду и занятости и информационные  данные служб занятости (бирж  труда);

- специализированные журналы, посвященные вопросам трудоустройства и управления персонала;

- экономические публикации в  газетах, в СМИ;

- рекламные материалы других  организаций, в особенности организаций-конкурентов;

- презентации фирм в учебных  заведениях;

- аналитические материалы по  изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, по изучению содержания труда на рабочих местах;

- беседы специалистов по персонал-маркетингу  с потенциальными сотрудниками  организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации. Информационная функция может быть дифференцирована на следующие более частные функции:

- исследование внешней и внутренней  среды организации;

- исследование рынка труда;

- изучение имиджа организации  как работодателя;

- изучение требований, предъявляемых  к должностям и рабочим местам.

Этап 5. Профессиональное развитие и обучение персонала.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации5. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Статья 196 ТК РФ определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости — в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором6.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников7.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, 
иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.