Эффективное управление персоналом организации

     Вопрос  о социальной составляющей при принятии решения об увольнении широко подвергается различным исследованиям. Необходимо понять, кто реально теряет работу в случае увольнения — молодой  человек или пожилой? Некоторые  исследователи считают, что молодой  специалист может без особых усилий найти себе новую работу, нежели пожилой сотрудник, который из-за своего возраста, скорее всего, будет  менее востребован на рынке труда. Конечно, это нельзя не учитывать, принимая решение об увольнении того или иного  работника. Организационные решения  в данной области не должны базироваться только на одном подходе. Большая  эффективность будет достигнута только в том случае, если экономический  подход будет соотнесен с социальными  вопросами.

     Интересно проанализировать, какому из подходов отдает предпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения  об увольнении представлены в таблице 4. 

Предпочтения  при принятии решения  об увольнении в европейских  странах (%)

     Таблица 4 

     Из  таблицы видно, что практически  ни одна страна не придерживается политики увольнения молодых сотрудников  с хорошими показателями деятельности, получающих небольшую заработную плату. Более чем 70% английских компаний предпочитают уволить работника среднего возраста со средними показателями работы, получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10% немецких менеджеров придерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволят человека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры при необходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкой зарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36 лет, во Франции — 40, в Испании и Италии — 43-44, в Англии — около 45 лет. Интересно, что опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большей степени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста, опрашиваемые среднего возраста быстрее «увольняли» молодых и пожилых, последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодым работникам и персоналу среднего возраста.

     Нельзя  проигнорировать тот факт, что  персоналу свойственно сравнивать свои выгоды от компании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т. д.) с выгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение может вызвать такую  ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия, вкладываемые в организацию, а также выбор  — оставаться в компании или нет, и если оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерами  при проведении политики управления персоналом17.

     Практически все респонденты из всех стран  заявили о важности анализа социальной составляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение. Позиция, основанная на классической экономической  теории, в большей степени присуща  английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся на гуманистических  человеческих принципах и социальной составляющей, наиболее характерна для  Германии. Такая позиция не только предполагает восприятие работника  как человека, но и влияет на так  называемый скрытый фактор — лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках в  полном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективности  работы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой при принятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто под комбинацией  этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости от внешних  и внутренних потребностей организации.

     Анализируя  ситуацию на российском рынке, необходимо выделить два наиболее важных аспекта. Во-первых, преобладание экономической  целесообразности при увольнении того или иного работника компании. Как правило, в последнее время  социальная составляющая начинает играть важную роль при определении критериев  увольнения. Это характерно в большей  степени для крупных организаций. В российских организациях социальная составляющая определяется, как правило, денежным пособием человека при увольнении. В меньшей степени решение  об увольнении принимается с учетом семейной ситуации человека или его  востребованности на рынке труда18.

     Во-вторых, интересно проанализировать важность критериев при увольнении для  российских менеджеров. Скорее всего, при анализе возможности увольнения нескольких сотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателями деятельности, получающий высокую заработную плату. Как и  во многих других странах, молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило, останется  в организации. Хотя в российской практике были и иного рода случаи, когда в основном небольшие организации, пользуясь тем, что хорошая заработная плата предоставляется кандидату  с определенным опытом работы и специфическими навыками, а также после прохождения  испытательного срока (который, как  правило, в таких компаниях составлял  от трех месяцев до полугода), брали  на работу молодых специалистов, которые, в свою очередь, выполняли сложную  работу, получая при этом маленькую  заработную плату. После окончания  испытательного срока или когда  человек понимал несоответствие усилий и оплаты труда организация  предпочитала просто увольнять данного  сотрудника, беря на его место следующего молодого сотрудника. Таким образом, организация получала качественную работу при низких финансовых затратах.

     Интересным  является тот факт, что многие руководители российских организаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично с человеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится  на плечи линейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, не имеют  опыта действий в такого рода ситуациях, в результате чего уход человека из организации может быть болезненным  как для него самого, так и для  компании.

         ГЛАВА 3. СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

         Управление любой  организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации  с учетом ее взаимодействия с внешней  средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации¹⁹.

         Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более  насущной. Причина заключается в  том, что в конечном счете конкурентоспособность  продукции, ее низкую стоимость и  высокое качество при всей энерговооруженности  производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так  и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит  кардинальным образом решить эту  проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный  узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную  мотивацию активного труда персонала  — как руководителей, так и  рядовых сотрудников.

         Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”²⁰. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

         Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий  работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить  особое внимание, в том числе в  части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран. 

3.1 Создание кадровой  службы

         У многих предприятий  отсутствует отдел кадров и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.

         На предприятиях необходимо создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

         Кадровая служба предназначена для решения ряда задач:

         -   прогнозирование,  определение текущей и перспективной  потребности в кадрах и источников  ее удовлетворения, уточнение потребности  в подготовке специалистов по  прямым связям с учебными заведениями,  разработка и реализация мер  по формированию трудового коллектива;

         - планирование и  регулирование профессионального,  квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и  перераспределения; 

         - организационно-методическое  обеспечение профессиональной, экономической  учебы, подготовки и переподготовки  кадров, планирования этой работы  с учетом потребностей производства, направление работников в различные  учебные заведения и на стажировку  на передовых предприятиях и  в организациях, обучение руководителей  первичного звена передовым методам  и формам работы с кадрами; 

         -  изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств  работников на основе аттестации, широкого применения психологических  и социальных исследований, разработка  рекомендаций по рациональному  использованию кадров в соответствии  с их способностями и наклонностями; 

          -  организация  работы по профессиональной ориентации  молодежи, адаптация молодых специалистов  и рабочих на предприятиях, развитие  наставничества, изучение причин  текучести кадров, динамики изменений  трудового коллектива, разработка  мер по стабилизации и совершенствованию  его социальной и демографической  структуры; 

                -  обеспечение эффективного использования  всех форм материального и  морального стимулирования работников  в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

          Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности²¹. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.