Изменения в организации

Стратегии осуществления нововведений.

Под стратегией проведения изменений понимается общий  подход, который во многом зависит  от степени учета и выявления  внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями  являются:

• директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
• переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
• нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
• аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
• ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор  стратегии:

• ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
• положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
• наличие необходимой информации;
• степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).

Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений

С целью  проведения анализа и внедрения  изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для  анализа и проведения изменений (табл. 12.1.).

3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ  ИЗМЕНЕНИЙ.   МОДЕЛЬ ЛЭРРИ ГРЕЙНЕРА.

Процесс осуществления  нововведений проходит в три этапа:

1) подготовка - обрабатываются идеи предыдущей  практики и проводится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное  проведение изменений — работников  убеждают в необходимости отказаться  от старых принципов работы;

3) закрепление  результатов — новые принципы  работы закрепляются и перерастают  в новую практику в целом.

Таблица 12.1. Матрица для анализа и проведения изменений

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

• размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
• изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
• замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
• оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные  проблемы на различных этапах проведения изменений:

• размораживание — необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;
• изменение - требуется очень тщательное планирование;
• замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
• оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки [3,c.367].

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные  с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в  следующем:

• тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
• некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
• необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;
• недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.

Рекомендации  для проведения изменений.

Подготовка:

• будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;
• определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;
• проведите анализ движущих и сдерживающих сил;
• определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;
• выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;
• постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;
• составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

Размораживание:

• дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
• выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;
• контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты. Изменения:
• изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;
• имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;
• при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;
• информируйте персонал об успехах нововведений.

Замораживание:

• проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;
• поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
• информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

Модель Лэрри Грейнера.

Успешное  проведение изменений в организации  связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 12.4.).

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству.

В любом  случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные  руководители должны осознать необходимость  перемен и истинные причины возникновения  этой необходимости. А это часто  подразумевает восприятие новых  точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения  и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д [4,c. 420].

Использование участия работников в управлении для осуществления  перемен. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях . Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководителям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации.