Делегирование и его использование в практике менеджмента

В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а  в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

•         решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

•           присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому  ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах  не делегируется решение проблем, связанных:

-с выработкой общей политики организации или подразделения;

-особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

-общее руководство;

- рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего  полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а ими уже по согласованию с руководителем. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Подготовительная работа руководителя по делегированию полномочий и соблюдение всех нюансов той или иной ситуации когда осуществляется делегирование полномочий, имеет непосредственное  влияние на конечный результат и эффективность  выполнения работы, которая делегирована руководителем подчиненному. Поэтому прежде чем уполномочивать подчиненного, руководителю необходимо провести подготовительную работу (для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть), ведь от неё будет зависеть результат выполнения порученной работы.

 

 

2 РОЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Совершенствование и перспективы делегирования

 

В мире не существует идеально функционирующей системы, поэтому  и в процессе делегирования полномочий начальником есть свои недостатки. Основным замечанием является, что руководитель поручает не все возможные задания своим подчиненным и этим увеличивает себе нагрузку. В конечном итоге психологическая перенапряженность на работе может стать причиной проблем со здоровьем. Поэтому очень важно научиться правильно и рационально делегировать свои полномочия. Для этого необходимо определить новый круг полномочий, которые могут быть переданы подчиненным, и в связи с этим новый круг заданий, поручаемых им. Так, например, к их числу можно отнести общение с посетителями, которое занимает достаточно времени в рабочем дне.

Также периодически возникают проблемы с делегированием полномочий молодым сотрудникам, чтобы избежать их в будущем можно предложить следующее:

1.Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности молодых подчиненных. Следует помнить, что делегируя полномочия, руководитель увеличивает их опыт.

2. Осуществлять обратную связь, т. е. всегда необходимо оценивать выполненную работу. Если она выполнена качественно, нужно похвалить работника при всем коллективе, и, наоборот, если есть существенные недостатки, сообщить это только молодому сотруднику.

3.Увеличить авторитет руководителя, развить лидерские качества. Это поможет избавиться от банального нежелания молодых сотрудников принимать полномочия.²³

Вознаграждения. Они могут  выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.²⁴

Всё это рекомендации для совершенствования процесса делегирования в целом. Руководителю же рекомендуется:

1. Научиться оценивать риск. Прежде чем делегировать полномочия, риск невыполнения работы (или некачественного выполнения) должен быть оценен и минимизирован.

2. Дозировать передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, а недостаточные требования расточительны.

3. Передавать полномочия способным людям. Не нужно завышать способности сотрудника, думая, что он «сам разберется».

4. Искать возможности для максимальной передачи полномочий, но при этом не забывать о загруженности сотрудников их прямыми обязанностями.²⁵

Процесс делегирования достаточно сложен, так как необходимо учитывать множество факторов — психологических, внутриколлективных, внешних, а также особенности самих делегируемых полномочий и возникающих ситуаций. .Но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач.

В настоящее время  наиболее перспективными направлениями развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности является:

1. Появление новых  техник, определяемых внутри существующих  организационных схем, ставящих  целью устранение сложившихся  недостатков в перераспределении  полномочий и ответственности и связанных с ним моментов: контроле и координации;

2. Образованием принципиально  новых поколений организационных  структур, содержащих техники в  усовершенствованном по сравнению  с современным состоянием виде.

В ближайшее время  вероятнее всего будет происходить уточнение и совершенствование отдельных существующих техник, обладающих явными преимуществами и более точное и ясное определение их места в общих системах управления. Кроме того, будет происходить разделение используемых техник по разным уровням деятельности.²⁶

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого  качества исполнения. Способы делегирования  не остаются неизменными, они всегда пополняются новыми методами, что способствует более эффективной передачи полномочий подчиненным.

 

 

 

2.2 Факторы эффективности  делегирования.

 

   Лучшими управляющими  являются те, которые наилучшим образом делегируют полномочия своим подчиненным. К сожалению, большинство управляющих, не делает этого.  Для них делегирование полномочий самая трудная часть выполняемой работы. Они считают, что если нужно что-то сделать хорошо, то необходимо сделать это самому.

Делегирование полномочий требует тщательного планирования, установления приоритетов и рубежей  между этапами работ, на которых  проводится оценка результатов, и принимаются  решения об их продолжении и внесении необходимых корректив, а также об отборе подходящих сотрудников и определения сроков и методов выполнения  работ.²⁷ Для того чтобы понять, почему делегирование не всегда применяется на практике,  следует выяснить причины нежелания делегировать полномочия.

    Основная причина  негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать)- привычка видеть подчиненных лишь исполнителей.

Сами же руководители объясняют негативное отношение  к передаче полномочий недостатком  времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.

      Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции. Возможна и другая причина, руководитель боится, что вдруг о нем подумают, что он с делом не справиться, или просто ленится и не хочет работать. Еще один  фактор нежелания делегировать полномочия, это боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

Один из мотивов негативного  отношения к делегированию полномочий – привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

И, наконец,  нередкая причина нежелания делегировать полномочия - боязнь негативной реакции старшего начальника. Что вдруг он подумает, что подчиненный не справиться с этой задачей, не хочет серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.²⁸     Полное отсутствие контроля за ходом выполнения работ,  приведет к тому, что не будут чувствовать ответственности, и выполнять работу «Спустя рукава».  Здесь необходимо формализовать систему контроля. Можно применить формальную систему для регистраций заданий и назначенных сроков. Система может быть ручной или компьютеризованной. Или можно регулярно посещать ваших работников, для того чтобы проверить их успехи.²⁹

Чтобы делегирование  было эффективным, управляющему необходимо предпринять ряд конкретных действий. Всесторонне оценить способности подчиненных. Такую оценку лучше всего производить на основе индивидуальных бесед с каждым членом коллектива для того, чтобы узнать его собственное мнение по поводу выполняемой им работы. Также необходимо ознакомиться с личными делами всего персонала и оценить отдельных сотрудников, исходя из опыта работы с ними. Все это помогает найти подходящую кандидатуру для решения той или иной конкретной задачи. Поручать специалистам выполнение такой работы, которая была бы связана с решением ряда проблем, ранее ему не встречавшихся. Однако решение этих проблем должно быть ему по силам. В противном случае он потеряет веру в себя. Необходимо объяснить специалисту значение поручаемого ему задания,  ясно сформулировать результаты, которые должны быть достигнуты.  Кроме того,  каждый специалист должен понимать, почему данная работа именно ему, а не кому-то другому. ³⁰ В процессе обсуждения с подчиненными порученного им задания следует дать им свои рекомендации, но без излишней детализации. Также нужно стимулировать самостоятельность подчиненных в работе над проектом, поскольку всякое ограничение права подчиненных принимать решения будет рассматриваться ими как знак недоверия. Обязательно необходимо  контролировать процесс выполнения проекта,  что позволяет управляющему знать обо всех серьезных проблемах, возникающих в ходе работ, и иметь достаточно времени, чтобы вмешаться и предотвратить возможные трудности. Степень и способы контроля за работой специалистов должны изменяться в зависимости от их индивидуальности. Одни хорошо работают без частых проверок, другие привыкли регулярно представлять отчеты о проделанной работе. Можно делегировать работу молодым инженерам, что требует больших затрат труда и времени, чем делегирование имеющим опыт сотрудникам. Обычно в этом случае управляющие жалуются, что на объяснение они затратили в два раза больше времени,  чем, если бы делали работу сами. Но эти затраты окупятся в будущем, так как фирма получит более квалифицированного и опытного инженера.³¹

      В результате  делегирования полномочий в значительной  мере меняется характер взаимоотношений   между руководителем и подчиненными. Суть этих изменений состоит в следующем: Руководитель получает в свое распоряжение больше времени. Растет участие подчиненных в управлении и увеличивается их заинтересованность в труде, в результате чего сокращается текучесть кадров.

Перечислив положительные  факторы  делегирования, мы видим, что  оно освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Также положительно влияет на мотивацию сотрудников. Но также существует ряд ошибок, из-за которых делегирование осуществляется не эффективно. Существуют также факторы низкой эффективности - причины нежелания делегировать полномочия.

 

 

 

 

2.3 Использование делегирования в практике управления на примере ГУ МСЧ России по Сахалинской области

ГУ МЧС России по Сахалинской  области является территориальным  органом МЧС России и выполняет  все основные функции которые  возложенные в соответствии с  Приказом МЧС РФ от 6 августа 2004 года № 372 «Положение о территориальном органе Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий - органе, специально уполномоченном решать задачи гражданской обороны и задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций по субъекту Российской Федерации». В соответствии с принятым положением основными задачами Главного Управления являются:

1) реализация государственной  политики в области гражданской  обороны, защиты населения и  территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах на территории Сахалинской области в пределах установленных полномочий;

2) осуществление управления  в пределах своей компетенции  в области гражданской обороны,  защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах;

3) осуществление в  установленном порядке надзорных  и контрольных функций в области  гражданской обороны, защиты населения  и территорий от чрезвычайных  ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах на территории Сахалинской области;