Делегирование и его использование в практике менеджмента

     Процесс  делегирования включает в себя следующие этапы:   Поручение работникам индивидуальных, конкретных заданий. Также предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. И формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Технологии делегирования полномочий. Критерии правильного делегирования полномочий возьмем из книги П. Друкера "Практика менеджмента". Делегировать нужно заблаговременно! Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана. Делегировать нужно, сообразуясь со способностями c возможностями своих сотрудников, а также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

Делегировать задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. Крупные и важные задачи поручать нужно приказным путем, а если необходимо  в письменном виде. Предоставлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения, нужно в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

При передаче какого либо задания, необходимо: проанализировать возможности собственного трудового коллектива, изучить имеющиеся в распоряжении отдела ресурсы, исследовать существующие возможности, выбрать те возможности, которые подсказывает вам логика и интуиция, начать претворять их в жизнь, после завершения выполнения задания проанализировать результаты.¹¹

Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально - психологический климат, значит,  во главе коллектива стоит настоящий руководитель.¹²

Сущность делегирования  полномочий  заключаются, прежде всего, в том, что  оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда, показывает, что передача подчиненным части своих обязанностей, связанных, прежде всего с решением текущих вопросов, не только освобождает руководителя от текучки, стимулируют исполнителей, но и способствуют  созданию в коллективе атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Руководитель располагает достаточным временем, чтобы сосредоточиться на выполнении другой работы. Используя технологию делегирования, можно правильно и эффективно научиться передавать полномочия.

2. Принципы делегирования

         Среди всех человеческих качеств есть одно, которое может сильнее всего повлиять на эффективность вашего руководства - это умение правильно делегировать. Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет 
неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

При удаче, а она возможна, ведь старший тоже может ошибиться, подчиненный будет признателен начальнику за то, что тот разрешил ему идти своим путем. А при более вероятной неудаче, опыт начальника делает его более прозорливым, он будет внимательнее прислушиваться к указаниям свыше, с большим уважением относиться к профессиональным знаниям руководителя. А главное - не забывать при этом, что на ошибках учатся. Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив  работу, узнают, что тоже самое делал коллега, в последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.  Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.¹³  
        Основные принципы делегирования полномочий:

1) принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Необходимо сказать что, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей, и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности. На практике данный принцип применяется довольно часто, благодаря планированию, руководитель четко распределяет обязанности и дисциплинирует подчиненных, что приводит к положительному результату

2) принцип функциональной дефиниции.  
Структурное деление это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и  управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции, означает что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.¹⁴ Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого  именно следует ожидать, и что собственно выполнять? И может привести к не эффективному решению поставленной задачи. Данный принцип   (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, и ясного представления о целях и планах. И  понятно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3) Скалярный принцип - относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Согласно Клоду Джорджу - младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми.  Это обуславливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.  
Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации.¹⁵ И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления. На практике этот  принцип применяется, в принципе без особых проблем, ведь он дисциплинирует подчиненных, они должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

        4) принцип уровня полномочий. Благодаря четкой системе  принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования “вверх”. Иначе говоря, как указывал    один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие, через несколько дней обнаруживают, что вопрос вновь передан на их смотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Следовательно, если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению - принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решение за них. Поэтому, если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

 5) принцип единоначалия: чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия  
только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд.¹⁶ Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ, сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря  власти и неформальным отношениям людям удастся иногда обойти цепь команд, даже в организациях  
типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа.  
Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций  
принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего  
механизма. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. 

6) принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым, на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности.¹⁷ Подчиненные,   приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;  
руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а     ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности, поэтому  
выделим принцип соответствия полномочий и ответственности. Следовательно, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.¹⁸ Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рэйдио Шэк”, может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.¹⁹ 
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если подчиненный оказался в ситуации, когда на него возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Хорошо разработанные  принципы делегирования, несомненно, помогают синтезировать возможности организации. Придерживаясь их, руководитель, научится правильно и эффективно распределять свои полномочия. Для того чтобы правильно делегировать, нужно понимать, что цели и возможный результат деятельности, должны быть доведены до сведения подчиненных и поняты ими. Руководитель может сформулировать в своей работе оптимальный для себя и своей организации стиль - достичь того, чтобы его подчиненные стали работать лучше, на основе выше перечисленных взаимосвязанных друг с другом принципов.

1.3 Процесс делегирования 

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования  полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Процесс делегирования  полномочий состоит из следующих  этапов:

1. Поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий.

2. Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчинения.

3. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.²⁰

Для решения вопроса  о делегировании рекомендуется  использовать матрицу Эйзенхауэра²¹ (см. Приложение 2), которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

-    требующие текущего контроля за их результатами;

- требующие  обычного контроля или самоконтроля  с периодическим информированием руководителя;

-     требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.²²