Сущность и методы моделирования реинжиниринга бизнес процессов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Титульник

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение ..................................................................................................................3

Глава I. Теоретические основы реинжиниринга .................................................5

  1.1 История возникновения, основные понятия ................................................5

  1.2 Виды реинжиниринга, этапы и принципы .................................................10

  1.3 Сущность и методы моделирования реинжиниринга бизнес  процессов .................................................................................................................................12 

Глава II. Реинжиниринга бизнес-процессов на примере российского представительства компании «Kodak» ...............................................................18

  2.1 Характеристика предприятия ......................................................................18

  2.2 Проведение реинжиниринговых изменения в этой организации .........20

  2.3 Типичные ошибки при проведении реинжиниринга и  их устранение .................................................................................................................................21

Заключение ............................................................................................................28

Библиографический список .................................................................................30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие экономического кризиса  в мире и в России неизбежно  требует от руководителей предприятий  реального сектора экономики  активного поиска путей выживания  бизнеса. Менеджмент предприятий в условиях развивающегося глобального финансового кризиса обязан найти эффективные меры, направленные на сохранение бизнеса и повышение его устойчивости в нынешних тяжелых условиях.

Поскольку основным предметом управленческого  консалтинга является процесс изменений, то этот процесс должен осуществляться с применением определенного  метода, который позволял бы произвести требуемые изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов.¹

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно реинжиниринг бизнес-процессов может дать серьезный  эффект в решении антикризисных  задач в кратчайшие сроки, так  как предполагает коренные, революционные  преобразования в управлении предприятием, основанные на внедрении новых технологий управления на базе оптимизации бизнес-процессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении предприятием поставленных целей и задач.

Реинжиниринг - это комплексное преобразование (изменение) политики управления предприятием, изменение структуры предприятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

Иными словами, реинжиниринг - это  перепроектирование деловых процессов  для достижения радикального, скачкообразного  улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Цель работы  - изучить процесс реинжиниринга и оценить его роль в управлении организацией, для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи :

1) изучить понятие «реинжиниринг», рассмотреть его виды и принципы;

2) проанализировать методы моделирования реинжиниринга бизнес  процессов;

3) рассмотреть реинжиниринг бизнес процессов на примере конкретной организации.

Объект исследования реинжиниринг бизнес процесса на примере конкретной организации «Kodak».

 Предметом иследоваия является реинжиниринг бизнес процессов.

Для решения поставленных задач будет использоваться метод теоретического анализа: изучение, анализ, синтез, обобщение научной и учебной литературы; метод анализа специальной литературы;метод системного анализа.

Данная работа состоит из введения, двух глав с пунктами, заключения и библиографического списка.

В первой главе рассмотрены история, сущность и виды реинжиниринга. Во второй произведен анализ организации, проводимой реинжиниринг.

 

 

Глава I. Теоретические основы реинжиниринга

 

1.1 История  возникновения, основные понятия

 

Долгие годы компании ориентировались  на традиционные способы организации  производства и управления, опирающиеся  на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию «научного управления» Ф.Тейлора и А. Файоля.

А.Смит в своем фундаментальном  труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г., сформулировал принципы организации труда в промышленности. Производственный процесс предполагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых мог выполнить один рабочий. Предполагалось, что исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. От рабочего не требовалось умения выполнять работу в целом - достаточно чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших заданиях.

Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют  простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам управления, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.

Основные положения теории «научного управления», предложенные Ф.Тейлором, такие как: специализация, стандартизация труда, использование сдельной зарплаты, отбор и обучение рабочей силы - оставались в рамках теории Смита, развивали и дополняли ее.²

Принципы классической теории менеджмента  были и остаются весьма эффективными в массовом производстве типовой  продукции, выполняемой силами большой  армии низко квалифицированных  рабочих, использующих простое оборудование.

Однако с развитием индустрии  классические принципы тейлоризма все  менее соответствовали новым требованиям:

1) продукция перестала быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей;

2) рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя более агрессивной;

3) исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.³

Одной из первых концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию  производства с потребностями потребителя  и повышение роли отдельных исполнителей, является подход «Непрерывное усовершенствование процессов», предложенный Э. Демингом в 40-е годы.

Деминг предложил 14 принципов управления: ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя; организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется; исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников; в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения; снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; повышается роль решений и инициативы каждого работника.

Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из отцов "японского чуда". При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности.⁴

Внешние причины возникновения  BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин:

1. Возросла доступность товаров  и услуг производителей из  любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.

2. Резко возросли требования  потребителей к качеству товаров  и услуг любых видов, к срокам  их предоставления. Клиенты больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями.. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента.

3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало  резко уменьшаться время жизни  товара или услуги на рынке.  Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.

М. Хаммер предложил следующее определение  понятия реинжиниринга: «Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных  функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее  суть явлений, а не поверхностные  изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация. Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных.

Усилия по проведению улучшений в жизни должны быть достаточно мощными и сконцентрированными.

Д. Миллер считает, что упрощение  может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства  организаций, обычно достаточно всего  от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить  организации создать возможности  для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно  сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов  и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ.

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный  реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.⁵

   Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

 

 

 

1.2 Виды  реинжиниринга, этапы и принципы

 

В реинжиниринге обычно выделяют два  существенно отличающихся вида деятельности:

1) Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

2) Реинжиниринг развития(совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.⁶