Вербальное и невербальное общение как средство коммуникации в организации. Проблема социализации и профессиональной адаптации работнико

1. Неоптимальное соотношение его  собственных и новых подчиненных  возраста и опыта.

Если возраст руководителя и  средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем  также немного, так как работает авторитет.

Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может  быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

2. Несоответствие по уровню знаний.

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».

3. Проблемы, связанные с преемственностью  руководства и передачей власти.

Речь может идти:

- об ограниченной «по традиции»  самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если  прежний начальник просто поднимается  на ступеньку выше);

- сопоставления с предшественником  и продолжительности разрыва  эмоциональной связи с последним  коллективом.

Если преемник долгое время находился  в тени предшественника, ему легко  освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Легче всего адаптация новичка  происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее  всего ѕ если тот был «звездой».

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как  о сильных менеджерах, рекомендуют  на свое место лиц, обладающих гораздо  меньшими способностями, чем они  сами, что для организации опасно.

4. Склонность на первых порах  молодых руководителей к излишнему  администрированию, вызывающему  сопротивление исполнителей.

5. Естественная настороженность  подчиненных.

Коллектив не знает, что можно ожидать  от новичков: у них хорошо видны  положительные качества, и тщательно  скрываются отрицательные, поэтому  должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них  необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о  новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной  список, как он оказался на должности  и какими связями обладает, что  собирается делать, имеет ли он собственную  концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

6. Зависть и отчуждение бывших коллег.

7. Недостаточная ориентировка в  окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет  хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать в  своей деятельности интересы  окружающих.

Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего  в связи с этим давление как  сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут  по возможности учтены, но с практическими  действиями в этом направлении спешить  не надо.

В процессе социально-психологической  адаптации руководитель может реализовать  несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

- выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать  и как можно меньше говорить, ибо  легко допустить ошибку, на исправление  которой уйдет время;

- критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу;

- традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;

- рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его  умелое руководство. Надо учить подчиненных  работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто  бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив  облегчается:

- предварительным изучением будущих  подчиненных, их достоинств, недостатков,  потенциальных возможностей;

- утверждением себя с первого  дня человеком решительным, но  осмотрительным, не меняющим всего  сразу, однако немедленно устраняющим  серьезные помехи в работе;

- внимательным отношением к  мнению и предложениям подчиненных,  особенно не нашедшим понимания  у прежнего руководителя (но последнего  не следует при этом критиковать);

- пресечением попыток нечистоплотных  людей использовать слабую ориентацию  в обстановке для сведения  его руками счетов с соперниками.

Руководителя-новичка целесообразно  дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

3.Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация - характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств.

Профессиональная адаптация содержит как объективный (выполнение должностных  обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных  знаний и навыков), так и субъективный (мотивы выбора профессии, эмоциональная  оценка и планы относительно изменения  или сохранения профессии) аспекты.

Профессиональная адаптация проходит два этапа:

• формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда;
• овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия.

3.1 Проблемы профессиональной адаптации персонала

Проблемы профессиональной адаптации  связаны с освоением профессиональных навыков и с пониманием специфики работы.

Руководители многих крупных организаций  часто пребывают в уверенности, что если сотрудник профессионал, то заниматься его адаптацией не нужно, поскольку он должен сам знать  свои функции, иначе встанет вопрос об его профпригодности. Но профессионализм в работе не всегда означает обладание высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. На практике любой новый даже суперпрофессионал не может знать особенностей и тонкостей работы конкретной организации. Сложность адаптации в современных организациях заключается еще и в том, что зачастую руководитель, подав заявку на подбор какого-либо специалиста, не может даже сформулировать требования к нему, так как и сам не всегда понимает, для выполнения каких конкретных функций ему нужен сотрудник и какими качествами он должен обладать.

Самыми важными проблемами при  адаптации молодых специалистов являются оторванность их знаний и  навыков от реальной практики, недостаток или отсутствие профессионального  опыта и неопределенность трудовых и профессиональных интересов.

Выходом из сложившейся ситуации может  служить движение в двух направлениях. С одной стороны, это организационная  работа вуза по подготовке выпускников  к выходу на рынок труда. С другой стороны - это осознание работодателями необходимости различать подход к молодым специалистам и специалистам со стажем. Чтобы помочь новому сотруднику эффективно работать и быстрее адаптироваться на новом рабочем месте, организация должна приложить максимум усилий. Новый сотрудник обязательно должен проходить стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации.

В крупных организациях обычно практикуется наставничество - опытный сотрудник в процессе делового общения на рабочем месте знакомит нового сотрудника с правилами работы, обязанностями, принятыми нормами взаимодействия. Все это необходимо для того, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не ощущал себя «чужим», быстрее познакомился с коллективом, традициями организации, корпоративной культурой.

Наставником, как правило, выбирают сотрудника организации, который положительно зарекомендовал себя. Это может быть линейный руководитель или сотрудник  данного подразделения, имеющий  опыт работы в данной организации. Именно на наставнике лежит основная часть  работы по профессиональной адаптации. Но, чтобы наставничество было максимально  эффективным, сотрудники службы персонала  обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для того чтобы  сам наставник был заинтересован  в обучении нового сотрудника, вводятся дополнительные бонусы как за сам  процесс наставничества, так и  за успешно пройденный испытательный  срок новым сотрудником.

Также распространен инструктаж - наглядная демонстрация приемов работы. В крупных торговых организациях менеджеры по продажам учатся у старшего коллеги технике продаж, манере общения с клиентом; бухгалтеры изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с более опытным коллегой.

У тех, кто имеет опыт работы в  данной сфере, наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными  знаниями с целью выработки именно тех навыков, которые наиболее приемлемы  для достижения тактических и  стратегических целей организации.

В современных крупных организациях может использоваться и такая  форма обучения на рабочем месте, как ротация - краткосрочная работа нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях, что позволяет достаточно быстро изучить работу организации в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

Следует отметить, что профессиональную адаптацию женщины проходят в  большинстве случаев быстрее, чем  мужчины, а молодежь быстрее сотрудников  зрелого возраста. Больше всего времени  на профессиональную адаптацию требуется  топ-менеджерам, которые должны предварительно изучить и проанализировать ситуацию, выстроить систему и структуру работы организации.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение I

Коммуникационный процесс - это процесс передачи информации от одного человека к другому или  между группами людей по разным каналам  и при помощи различных коммуникативных  средств (вербальных, невербальных и  др.). Этот процесс может приобретать  различные формы в зависимости  от числа участников, целей участвующих  сторон, используемых каналов, средств, стратегий и пр.

Все наша жизнь проходит в мире знаков: звонок будильника утром - сигнал того, что пора вставать; на улице красный свет светофора - знак запрета переходить улицу, зеленый - знак разрешения и т. п. При помощи знаков мы общаемся: на пути к университету встречаем приятеля, кивком головы здороваемся с ним или жмем руку - знак уважения, благосклонно отношение  к нему. В вербальной коммуникации знаковой системой является язык, в невербальной - такие знаковые системы, как оптико-кинетическая, проксемика, паралингвистика и др. В общении вся эта палитра знаков переплетается, группируется, формируется и, в конечном счете, влияет на его результат.  
Целенаправленное изучение взаимодействия вербальных и невербальных средств коммуникации восходит к эпохе расцвета ораторского искусства в древнем Риме (II-I вв. до н.э.). Цицерон считал, что все чувства оратора должны быть "выражены или, лучше сказать, выжжены на его собственном лице". В I в. до н.э. теоретик ораторского искусства Квинтилиан разработал теорию жеста, мимики, осанки, а также правила движения плеч, рук и головы, постановки дыхания и голоса оратора. Базой послужил не только ораторский опыт, но и основы риторики, становление которой как особой науки произошло в Древней Греции в V-IV вв. до н.э. 

Одновременное использование  вербальных и невербальных средств  обусловлено стремлением конкретизировать информацию, сделать ее более выразительной  и значимой с тем, чтобы воздействовать на собеседника. Несмотря на то, что  в связанном употреблении невербальные средства занимают "вторичный план" коммуникации, они выполняют функцию  воздействия с большей эффективностью. Например, агент по продаже расхваливает товар и в то же время выражением лица и позой показывает, что клиент ему симпатичен - идут два потока информации, в которых слова воспринимаются сознательно, а невербальное поведение агента - неосознанно, и, тем не менее, оно оказывает на клиента нужное воздействие, предусмотренное коммуникативной установкой. 

 

Заключение II

Подводя итоги необходимо отметить, что адаптация есть социальный процесс  освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют  друг с другом. Она имеет сложную  структуру и представляет собой  единство разных видов адаптации  профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой.