Международные стандарты управления персоналом. ISO 9000:2000

Содержание

 

1 Международные стандарты  управления персоналом. ISO 9000:2000                         3

2 Модель People CMM. Совершенствование системы управления персоналом         10

3 Стандарт «Investors in People». Принципы управления персоналом                         16

Список литературы                                                                                                         21

 

 

 

 

1 Международные стандарты  управления персоналом. ISO 9000:2000

 

Все более важной задачей  российских предприятий, выходящих  на мировой рынок, становится  создание новых, значительно более эффективных  систем управления. Но решение этой задачи становится  порой серьезной  проблемой. В значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятий понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием, достижении конкурентных преимуществ и эффективном использовании финансовых ресурсов. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб.

Неготовыми к работе в  условиях внедрения новых систем управления предприятиями зачастую оказываются и кадровые службы. Их работники и руководители смутно представляют себе систему и организацию  работы в новых условиях.

Одним из возможных направлений  работы для повышения эффективности  и возможностей предприятия, обеспечения  конкурентных преимуществ, получения  новых и расширения старых рынков сбыта ,является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000:2000, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.).

Стандарты ИСО серии 9000, применяемые  в области систем управления качеством, в первый раз были пересмотрены в 1994 году. С тех пор количество предприятий, сертифицировавших свои системы качества на соответствие данным стандартам, возросло более чем в 6 раз. 15 декабря 2000 года появилось официальное  издание новой версии международных  стандартов ИСО 9000:2000, которая заменила издание 1994 г.

В результате комплекс документов, состоявший ранее из 24 стандартов (некоторые  их них остались на стадии внедрения), теперь содержит 5 базовых стандартов:

- ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»;

- ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования (устанавливает минимально необходимый набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации и аудита»;

- ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий»;

- ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»;

- ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые полностью  гармонизированы между собой  по структуре и содержанию. Они  могут использоваться как совместно, так и раздельно. Оба стандарта  имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества, но разные области применения. Оба  стандарта применяются ко всем категориям продукции, и составляют основу для  требований, которые могут быть разработаны  конкретными отраслями.

Практика показывает, что  для создания на предприятии действительно  эффективной системы менеджмента  качества требуется не только такое  стратегическое решение высшего  руководства, как исполнение требований стандартов серии ISO9000:2000, но и воля высшего руководства довести  начатое до конца. В противном  случае создание этой системы превратится  лишь в непродолжительную рекламную  акцию.

Высшее руководство компании должно не только иметь представление  о системе менеджмента качества, но и осуществлять контроль за ее разработкой, внедрением и функционированием. 4.1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного ISO9004:2000.

Тем более, что лидерство (Leadership) высшего руководства является одним из восьми принципов менеджмента, изложенных в стандартах ISO9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" и уже в упомянутом ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности". 
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации:

а) ориентация на потребителя (Customer focus). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

б) лидерство руководителя (Leadership). Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

Прежде всего необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

Одним из способов реализации данного принципа является определение  руководством организации долгосрочной политики и миссии по вопросам качества и трансформация этой политики в  измеряемые цели и задачи, в том  числе и для производственных и функциональных подразделений;

в) вовлечение работников (Involvement of people). Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Система качества и ее механизмы  должны побуждать сотрудников проявлять  инициативу в постоянном улучшении  качества деятельности организации, брать  на себя ответственность в решении  проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и  опыт коллегам, представлять свою организацию  потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете;

г) процессный подход (Process approach). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

д) системный подход к менеджменту (System approach to management). Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей;

е) постоянное улучшение (Continual improvement). Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;

ж) принятие решений, основанных на фактах (Factual approach). Эффективные решения основываются на анализе данных и информации;

з) взаимовыгодные отношения с поставщиками (Mutually beneficial supplier relationship). Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Если отношения между поставщиками формируются на взаимовыгодной основе, они способствую расширению возможностей обеих организаций. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система менеджмента качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика.

Разработка, внедрение и  функционирование системы менеджмента  качества не является уделом только технических (производственных) отделов, управлений и служб. Отношение к ней имеют  подразделения маркетинга, финансов, управления трудовыми ресурсами, снабжения, сбыта, логистики, а также пресс-службы организации. Поэтому высшее руководство  должно добиться понимания этого  от руководителей всех уровней и  всех направлений деятельности.

Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте  качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.  
К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Отсутствие последнего у руководителей кадровых подразделений сказывается и на самих кадровых подразделениях и на выполняемой ими работе.

Кадровые службы считают  подчас не столько необходимым, сколько  неизбежным (в основном в связи  с требованиями государства по учету  работников предприятия) элементом  управления. Сотрудников кадровых служб  начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению  с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы. 

Эту ситуацию усугубляет и  то, что вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата, который можно сразу "потрогать руками". В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получении прибыли - и в отсутствии для них необходимой поддержки. 

Какими же причинами вызвано  это непонимание?

Во-первых, отсутствием у  руководства необходимых теоретических  знаний в области управления трудовыми  ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и  заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического  опыта в управлении человеческими  ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие  посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности  кому-либо из высшего руководства.

В-третьих, ситуацией на рынке  сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично  развивается за счет благоприятной  ситуации на рынке без вложений в  трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:

- лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли;

- любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует и спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников;

- внутренние резервы организации не безграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к их истощению.

В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов серии ISO9000:2000. Это связано с тем, что  в одних случаях высшее руководство  интересует не столько улучшение  эффективности организации, сколько  возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете  предприятия ссылки на полученный сертификат стандартов серии ISO9000:2000.

Преодолимы ли перечисленные  причины? Да, если высшее руководство  готово осознать, что и для чего необходимо делать.

Организация работы с трудовыми (человеческими) ресурсами пронизывает  всю систему стандартов серии ISO9000:2000. Но наиболее подробно она изложена в стандарте ISO9004:2000 "Системы менеджмента  качества. Рекомендации по улучшению  деятельности". Этот стандарт можно  использовать для улучшения менеджмента  в любой организации, даже не ставящей своей целью получение сертификата  соответствия стандартам серии ISO9000:2000.

Следует учитывать, что как  внедрение системы менеджмента  качества не является уделом только технических (производственных) управлений, подразделений  и служб, так и работа по мотивации  работников не является сферой деятельности только кадровых подразделений. Достаточно убедительно это раскрыто в стандарте ISO9004:2000.

Каковы же основные направления  деятельности кадровых подразделений  организации в условиях применения стандартов серии ISO9000:2000? 
Прежде всего, это подготовка необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами. Степень документированности в одной организации может отличаться от другой и зависеть от:

а) размера организации  и вида деятельности;

б) сложности и взаимодействия процессов;

в) компетенции работников.

Документация может быть в любой форме и на любом  носителе исходя из потребностей организации. К основным видам документационного обеспечения управления трудовыми ресурсами можно отнести:

- положение о персонале  и (или) правила внутреннего  трудового распорядка;