Разработка проекта аптеки

     Основные подходы  к построению структурной модели  проекта:

• Структурная модель организации проекта (или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.

• Матрица ответственности и распределения работ по исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и организации проекта.

• Сетевая модель проекта, или иерархическая система сетевых моделей проекта, с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе СДР, дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.

• Дерево ресурсов — структурная декомпозиция требуемых ресурсов для выполнения проекта.

• Дерево стоимости — структурная декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе СДР, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.

• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

• Дерево распределения рисков проектов.

     На основе  композиции различных структурных  и информационных моделей можно  построить и другие дополнительные  композиционные структурные модели, необходимые для решения задач  управления проектом различными  его участниками.

     Принятая структура  проекта с выделенной в ней  иерархией устойчивых элементов  и образует основу информационного  языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Формирование  команды проекта

     Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

     Команда проекта  создается руководителем проекта  – юридическим лицом- заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного  и качественного состава команды  целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую  работу по управлению проектом;

- психологическую совместимость  членов команды и создание  активной стимулирующей «внутри  проектной» культуры;

- развернутое внутригрупповое  общение и выработку оптимальных  групповых решений проблем, возникающих  во время реализации проекта.

     Руководитель  проекта назначает менеджера  проекта, осуществляющего общее  руководство проектом, контролирующего  его основные параметры и координирующего  деятельность членов команды. Менеджер  проекта с одобрения руководителя  определяет необходимое число  специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор  и наем работников.

     «Костяк» команды  составляют ее постоянные члены  – разработчики проекта.

     К себе в  помощники они могут привлекать  специалистов интересующих их  областей.

     Команда проекта  имеет свой жизненный цикл, в  котором можно выделить пять  основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

     При формировании  команды набираемые специалисты  подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их  эффективной совместной деятельности  необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

     Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

     Наиболее продолжительной  считается рабочая стадия, когда  на основе сформированного командного  чувства идет нормальный продуктивный  процесс работы. Эта стадия характеризуется  максимальным раскрытием индивидуальных  творческих способностей, члены  команды учатся понимать и  учитывать интересы друг друга.

    При изменении  проекта, изменении структуры управления  проектом, завершении отдельных  стадий проекта, замене работников  в связи с профессиональным  несоответствием приглашением временных  специалистов и экспертов и  в других случаях наступает  стадия реорганизации. Задача менеджера  на этой стадии заключается  в организации адаптации новых  членов команды к стилю и  методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной  роли, определении обязанностей  и т.п.

     При завершении  отдельных стадий или всего  проекта расформировываются соответственно  отдельные подразделения или  вся команда. При этом возможны  два варианта дальнейших действий  специалистов компании. В первом  случае по окончании проекта  работники возвращаются в свои  функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда  проекта формировалась не из  сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается  с проблемой дальнейшего трудоустройства  работников, которые не имеют  возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Управление  рисками

     Рассмотрим  управление рисками проекта. Планирование  и реализация проектов происходит  в условиях неопределенности, неоднозначности, это вытекает из изменения  внутренней и внешней среды  разработки. Под неопределенностью  имеют в виду отсутствие полной, достоверной, проверенной информации  для условий исполнения проектов.

     Определение  риска проекта: неопределенность, связанная  с возможностью неблагоприятных  исходов, по ходу выполнения проекта, ситуаций и следствий, называется  риском проекта.

     Риск проекта  представляет собой сложную, экономическо-управленческую  категорию, при определении которой  имеет место ряд противоречий.

     Стратегии  и методы, а также процессы, связанные  с определением, анализом и ответом  на риски в проекте, включает  в себя:

• Идентификация риска. Определение идентификации риска заключает в себе рисковые события, которые способны повлиять на выполнение проекта и документирование.

• Оценка риска. Оценка риска заключается в том, что вероятность рискового события и взаимодействий рисковых событий для оценки спектра возможных результатов проекта вычисляется.

• Разработка методов реагирования на риск. Разработка методов реагирования на риск это разработка предпосылок и мероприятий по увеличению вероятности благоприятных событий и снижению возможности неблагоприятных событий и вытекающих из них угроз проекту. Контроль реагирования на рисковые события это управление на изменения риска на протяжении всего выполнения проекта.

     Проект должен  иметь разработку последовательности  рисков, соответствующей требованиям  организации, а информация о рисках  и управлении ими должна быть  открытой и достоверной для  участников проекта. Управление и быстрое реагирование на риски будет отражать то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от него.

     Для успешного  достижения целей проекта команда  проекта должна иметь варианты  стратегий, как предупредительные  меры по управлению рисками  проекта.

     Составляющие  управление рисками проекта это  планирование, идентификация, анализ  реагирования на риски, мониторинг  и, собственно, управление рисками  проекта. Конечно, многое из перечисленного  выше действия нужно постоянно  менять по ходу выполнения  проекта. Так как главной целью  управления рисками остается  повышение вероятности благоприятных  событий и понижение вероятности  неблагоприятных итогов.

     Действия, которые  необходимо выполнять при управлении  рисками проекта, состоят:

• Планирование – выбор метода, планирование и выполнение действий.

• Идентификация – определить, какие именно риски могут изменить события завершения проекта, а также документальные подробные записи этого.

• Анализ рисков – риски строят по схеме: приоритетные риски, по ходу значимости, анализируют или оценивают потом суммируют вероятности их появления и влияния на сам проект.

• Планирование реакций на риски в проекте – составление всевозможных действий, которые могут увеличить благоприятные исходы событий и понизить неблагоприятные варианты для выполнения целей проекта.

• Мониторинг в управлении рисками проекта – когда идентифицированные риски методично отслеживают, мониторинг рисков с меньшим приоритетом, идентификация всевозможных новых рисков, выполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении выполнения проекта.

     В каждом  из этих действий могут принимать  участие разное количество человек. Каждое действие должны выполнить  хотя бы один раз во время  всего выполнения проекта.

     Исходя из  этого, определение  риска проекта  – это возможность события  или условия, которое в случае  его выполнения будет иметь  либо положительное, либо отрицательное  влияние по самой меньшей мере  на одну из целей проекта, например  сроки проекта, стоимость проекта, план проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Системы контроля

     Основной целью  контроля проекта является обеспечение  выполнения плановых показателей  и повышение общей эффективности  функций планирования и контроля  проекта.

     Содержание  контроля проекта состоит в  определении результатов деятельности  на основе оценки и документирования  фактических показателей выполнения  работ и сравнения их с плановыми  показателями.

     Система контроля  проекта представляет собой часть  общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой  имеются обратные связи и возможность  изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении  хода выполнения проекта формируется  ответное воздействие, направленное  на уменьшение возникшего отклонения  от плана с учетом изменений  в окружающей среде.

     Требования  к системе контроля вырабатываются  до начала реализации проекта  с участием всех заинтересованных  сторон и определяют состав  анализируемой информации, структуру  отчетов и ответственность за  сбор данных, анализ информации  и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

• тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершении проекта;

• точная оценка времени, ресурсов и затрат;

• учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

• периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

• многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

     Процессы контроля  проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

• общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;

• ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

• контроль изменений содержания контроль за изменениями содержания проекта;