Правовое обеспечение стратегии предприятия (фирмы)

Функциональная  стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются  следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная  стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

 

 

 

 

 

 

4. Подходы к процессу  выработки стратегии развития  предприятия

В теории стратегического  управления можно выделить несколько  моделей процесса выработки стратегии. Рассмотрим их более детально.

• Подход Б. и Р. Ричардсон

Специалисты в  области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие  подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование как подход к выработке  стратегии исторически сформировался  первым. У его истоков стояли такие  «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем  конструктивным. Оно определяется как  процесс выработки стратегии, реализуемой  на предприятии в действии.

Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления как у  высшего руководства, так и у  руководителей более низкого  уровня.

Интуитивное планирование обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Защитники этого  подхода утверждают, что он основан  прежде всего на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование.

Наконец, четвертый  подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование - планированием  как таковым не является. Как пишут  Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому  планированию носит чисто теоретический  характер. Связано это с несколькими  причинами. Главная из них обусловлена отсутствием четкой стратегии экономических реформ в период перехода к рыночной экономике. Отсюда нестабильность внешней для предприятия среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т.д.), так и организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий для взаимодействий между предприятиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социологической среды, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным звеньям разрабатывать долгосрочные планы своего развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), накопив достаточно значительные материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу. Однако данная группа предприятий сталкивается с другими трудностями. Как уже отмечалось, стратегическое планирование не есть строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны лишь в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью. Поэтому в настоящее время наиболее распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а все попытки перейти на корпоративное планирование носят скорее формальный характер, чем приносят реальную пользу.

Можно предположить, что при стабилизации экономической  и социополитической обстановки в нашей стране, накоплении потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развитии элементов рыночной инфраструктуры, повышении профессионализма отечественных предпринимателей возможна приведенная ниже последовательность использования на российских предприятиях подходов к стратегическому планированию:

При этом нельзя воспринимать данный процесс  чисто механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и других сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам, стоящим перед конкретным первичным хозяйственным звеном.

• Подход Х. Минтцберга

Известный специалист в области стратегического  управления Х. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления.

1. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.
2. Антрепренерский (Entreepreneurial). В данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.
3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер.
4. Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ.
5. Процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.
6. Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.
7. Консенсус (Consensus). В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.
8. Вынужденное (Imposed). Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Х. Минтцберг считает, что стили  стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

• Подход Р. Майлаза и С. Сноу

Р. Майлаз и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления.

1. Защитники (Defenders). Лидеры в этих организациях концентрируют свое внимание прежде всего на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.
2. Наступающие (Prospectors). В этом случае, наоборот, менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами. Данная линия поведения создает шансы для получения добавочной прибыли, но может привести к периодам неустойчивого функционирования предприятия.
3. Аналитики (Analysers). Лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.
4. Реактивщики (Reactors). Лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Персональную  ответственность за разработку и  реализацию стратегического плана  несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и главное - принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического  планирования выполняет пять основных функций:

1) формирует  стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается  сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует  работу по выработке общей  стратегии развития предприятия;

4) координирует  работу подразделений предприятия  по разработке функциональных  стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет  контроль за выполнением стратегического  плана.

На диверсифицированных  предприятиях отдел стратегического  планирования осуществляет также функцию  «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

Теория  конкурентоспособности предприятия

Основоположником  теории конкурентоспособности предприятия  является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.

Современная теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

1. Лидерство в минимизации издержек производства - предполагает не просто меньшую сумму затрат на производство, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Применяя данный тип конкурентного преимущества, предприятие использует эффект масштаба производства. С помощью массового производства предприятие может минимизировать удельные издержки и установить низкие цены. Это обеспечивает более² высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.

Предприятия, реализующие данный тип конкурентного  преимущества, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, прогрессивную технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.

2. Специализация в производстве продукции - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это цену более высокую, чем у конкурентов (более высокое качество при стандартном наборе параметров или нестандартный набор свойств, реально интересующих покупателя).

Применяя  данный тип конкурентного преимущества, предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, для того чтобы оставаться лидером в своей области. Предприятие создает продукт с уникальными свойствами, которые чаще всего закрепляются торговой маркой.