Управленческие решения в органах государственного управления

 

1.2. Классификация управленческих решений.

Определение управленческого решения  раскрывает типичные свойства всякого  управленческого решения безотносительно к основаниям возникновения, содержанию и сферам применения. Между тем решения, используемые в механизме социально – экономического управления, многообразны. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни. Это многообразие решений необходимо классифицировать в соответствии с общими признаками, присущими отдельным видам решений. Рассмотрим классификацию управленческих решений.

Управленческие решения  различают:

 

1. По количеству лиц, принимающих решение или по форме принятия:

- индивидуальное (единичное), принимаемое  одним лицом;

- групповое (коллегиальное), принимаемое  на основе общего обсуждении двумя и более лицами.

2. По степени повторяемости проблемы:

- традиционные, часто встречающиеся  в практике управления;

- нетипичные, нестандартные решения,  связанные с поиском новых  альтернатив.

3. По степени охвата и влияния:

- стратегические, связанные с разработкой стратегических документов, ориентированных на достаточно длительную перспективу;

- тактические, детализирующие стратегические  решения на более коротком  интервале времени с точки  зрения выбора способов, методов  реализации стратегических решений;

- оперативные, определяющие содержание  текущей деятельности. Иногда они   приобретают характер срочных решений.

4. По методу разработки решения:

- формализованные, выполняемые  по заранее определённому порядку  действий;

- неформализованные, для решения которых нет заранее определённого алгоритма действий. В данном случае большую роль играют интеллектуальные способности, талант, личная инициатива менеджера.

5. По сфере воздействия:

- локальные, охватывающие одно  или несколько подразделений и служб;

- глобальные, способные повлиять  на деятельность и функционирование  предприятия в целом.

6. По срокам реализации:

- краткосрочные, предполагающие  относительно малый срок между  принятием решения и сроком  его реализации;

- долгосрочные, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

7. По количеству целей:

- одноцелевые, направленные на  достижение одной цели;

- многоцелевые, направленные на  достижение нескольких целей.

Как правило цели конкурируют друг с другом, что объясняется ограниченностью ресурсов. При выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определённого баланса в распределении ресурсов между целями.

8. По способу фиксации:

- документированные, то есть  закрепленные в письменной форме на материальных носителях;

- не документированные, основанные  на устных соглашениях.

9. По уровню творчества:

- рутинные, практически не предполагающие  творческого потенциала руководителя, применения специальных методов  обоснования решений;

- творческие  решения, основывающиеся  на нетрадиционных подходах, на  умении нестандартно взглянуть  на возникшую проблему.

10. По прогнозируемым последствиям:

- корректируемые, поддающиеся изменениям  в случае выявления отклонений  и их устранения;

- некорректируемые, последствия которых  необратимы.

11. По содержанию:

- социальные;

- экономические;

- политические;

- технические;

- военные и другие.

12. По уровню управления:

- государственные;

- региональные;

- решения на уровне отдельных  организаций;

- решения, принимаемые внутри  организации.

13. По обязательности выполнения:

- директивные, обязательные к  исполнению, не поддающиеся обсуждению;

- рекомендательные, не носящие  обязательного характера и выполняемые  по мере необходимости.

Приведенная классификация не является исчерпывающей. Она упрощает понимание и анализ огромного количества разнообразных управленческих решений. Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к их различным комбинациям, она способствует систематизации знаний и наиболее эффективному их применению.

1.3. Этапы принятия управленческих решений

Как только лицо, принимающее решение, осознало важность и срочность проблемы, которую предстоит решить, оценило  принципиальную возможность выделить на её решение активные ресурсы, у него возникает желание устранить проблему в кратчайшие сроки. В таком случае руководитель приходит в состояние специфического психологического напряжения, обусловленного необходимостью одновременно найти ответы сразу на несколько вопросов:

• В чем существо проблемы?
• С чего начать?
• Какую информацию, какого качества, к какому сроку и откуда получить?
• Какие конкретно из активных ресурсов, когда, где, для чего и в каком количестве задействовать?
• С помощью каких критериев оценивать успех и неудачу планируемой организации?

Подобное психологическое затруднение, в котором оказывается руководитель, стремясь разрешить проблему, состояние  творческого поиска, обусловленное  необходимостью отыскания ответов  на столь разные и все же тесно  переплетающиеся вопросы, называется проблемной ситуацией.

Проблемой принятия управленческих решений  занимались многие ученые, но все они  выделяют общие этапы данного  процесса. Для сравнения рассмотрим графическое изображение этапов выработки решения Воробьёва  С.Н. и Албастовой Л.Н..

 

Воробьёв С.Н. в процессе принятия управленческих решений выделяет следующие  стадии:

 

1.	Уяснение проблемы, формулирование цели
2.	Оценка обстановки
3.	Формирование замысла предстоящих  действий и отдача предварительных  распоряжений подчинённым
4.	Обоснование решения
5.	Принятие решения, его юридическое  оформление и доведение до исполнителей плана проведения операции
6.	Всесторонняя организация выполнения решения, организация контроля и  взаимодействия
7.	Корректировка отклонений от намеченного плана
8	Завершение операции, оценка достигнутых  результатов

Схема⁸

 

 Албастова Л.Н. в учебнике «Теория управления» даёт более развернутую наглядную схему процесса выработки управленческих решений, выделяя этапы подготовки, принятия и их реализации:

 

1.	Анализ проблемной ситуации
2.	Формулирование целей
3.	Выявление наиболее полного перечня  альтернатив
4.	Отбор допустимых альтернатив
5.	Предварительный выбор предпочтительной альтернативы
6.	Сравнительная оценка альтернатив
7.	Проверка альтернатив (в том числе экспериментально)
8.	Выбор наиболее приемлемого решения
9.	Определение этапов, сроков и исполнителей выполнения решения
10	Обеспечение работ и контроля по выполнению решения
11.	Выполнение решения
12.	Анализ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   Схема⁹

 

Основываясь на данные графические  изображения, рассмотрим подробнее  основные этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Анализ проблемной ситуации, как  начальный этап, - это наиболее ответственная  задача, результаты которого определяют всю дальнейшую работу. Технологически задача анализа проблемы предполагает составление списка проблем, выбор наиболее важной проблемы с трансформацией её в чётко сформулированный вопрос (задачу), одинаково понимаемый всеми, кто участвует в выработке решений. Если исследователь убеждён, что  выбранная проблема действительно является ключевой, надо сформулировать цель предстоящих действий. Решая частную подзадачу формулирования целей и формирования результата, руководитель должен представить себе разрешение проблемы как достижение некоторой цели, то есть наиболее желаемого состояния системы. Формулирование цели содержит указания чего, к какому сроку и где достичь. Но для оформления решения этого еще не достаточно, так как формулировка цели содержит наряду с формальными и вербальные, слабо формализуемые параметры. Эти вербальные параметры цели также необходимо задать в виде измеримого результата. Чтобы устранить подобное противоречие, часто достаточно составить список из всех сказуемых, фигурирующих в формулировке цели, затем сосредоточить своё внимание на сути содержания каждого из этих сказуемых. При этом необходимо стремиться ответить на вопросы: «Что следует за этими действиями в данной ситуации?». Формируется модельное представление исхода в виде совокупности частных результатов. При анализе каждой из имеющихся целей вводится критерий. В результате получаем схему соответствия целей установленным критериям.

Принятие решения предполагает  также формирование списка факторов, оказывающих какое – либо влияние на данный процесс. Необходимо глубоко разобраться в том, какие обстоятельства будут воздействовать на результат операции в большей степени, на что следует ориентироваться при принятии окончательных решений, на что следует рассчитывать при различных отношениях руководителя к риску. На данной стадии необходимо полное раскрепощение фантазии, не допускается никакая критика и сомнения в том, включать или не включать претендентов в список факторов. Таким образом, мы получим наиболее полную картину как внешних, так и внутренних факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений.

Не менее важное значение имеет  получение исходной информации, отвечающей требованиям надёжности, достоверности, адекватности, точности, полноты. При  получении информации важно не только взвешенно определить требования к качеству информации, но и установить наиболее предпочтительный её источник и способ получения. Не менее важным оказывается вопрос и о выборе формы представления полученной информации. Иногда с трудом добытая информация из-за пренебрежительного отношения к вопросу о её представлении оказывается невыразительной и неубедительной, слабо свидетельствует в пользу предполагаемого варианта решения проблемы, а значит, оказывается не эффективной.

 Задача формирования множества альтернатив является одной из самых главных. Именно её решение позволяет ответить на вопрос, какими способами будет достигаться цель. Множество альтернатив должно быть по возможности более широким, что обеспечит свободу выбора решений и сведёт к минимуму возможность упустить «лучшие» решения. Однако, это требование входит в противоречие с естественными ограничениями по времени. Не возможно бесконечно долго вырабатывать решения, иначе не останется времени на его реализацию. Отсюда следует, что множество альтернатив должно быть обозримым и оставалось время на оценку их предпочтительности. Все элементы альтернатив должны обеспечивать достижение целей. Формирование предпочтений происходит на основе углублённого анализа альтернатив,  цели предстоящих действий. Поскольку при одних исходах цели, преследуемые менеджерам, достигаются в большей степени, а при других – в меньшей, то они различаются по предпочтительности. Именно на основе множества альтернатив существует система предпочтений, отражающая его личные представления о лучшем и худшем достижении цели. Система предпочтений может быть выявлена различными способами. Её формальным выражением является критерий выбора решения.

Выбор той или иной альтернативы руководителем должен быть осознанным. При выборе имеется в виду, что требуется выявить «наилучший» вариант, который будет рассматриваться как первый претендент на реализацию. Но необходимо иметь в виду, что для обеспечения «осознанности» решения, для окончательного выбора необходима адаптация «наилучшей» альтернативы к условиям операции. Эта работа осуществляется лично руководителем или экспертами под его личным контролем.

Весьма важное значение имеет задача оценки фактической эффективности  решений, именно здесь становится ясно, какие из частных решений  были приняты верно, а какие варианты оказались частично или полностью ошибочными. На основании выводов, которые делает руководитель после получения информации о фактически достигнутых результатах, её обработки и анализа, формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые корректировки в модели и элементы решения. Все это «замыкает» процесс выработки решений.

 К данному процессу Фатхутдинов  Р.А. предъявляет следующие требования:

« - качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения, качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества «входа» системы;

   - организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;