Разработка стратегии организационного развития

Табл. 13 – «Расчет финансового потока»

 Порядок расчёта значений  финансового потока для каждого бизнеса:

1. Выручка от реализации в 2009 году = Размер рынка*Доля бизнеса на рынке.
2. Прибыль от реализации в 2009 году = Рпр / (1+Рпр)*Вр
3. Отчисления на технологическое развитие = Пр*Доля отчислений на тех. развитие
4. Текущая производственная мощность = Вр / Загруженность производственной мощности
5. Требуемая производственная мощность в 2010 году = Вр 2010 г. / 0,85

 Вр 2010 г. = Вр 2009 г. * Темп роста рынка 2010г.

6. Требуемый прирост производственной мощности = Требуемая производственная мощность – Текущая производственная мощность
7. Далее возможны 2 варианта расчёта:

7а. Требуемый прирост  производственной мощности положителен, т.е. требуется увеличить производственную  мощность. Тогда необходимо рассчитать  потребность в средствах на  развитие производственной базы. Потребность = Норма отчислений на  развитие производственной базы * Требуемый прирост производственной мощности

7б. Требуемый прирост  отрицательный, т.е. требуется сократить  производственные мощности и  реализовать (продать) избыточные активы. Тогда предприятие получит Доход  от реализации имущества = Доход  от реализации на 1 р. Снижения  производственной мощности * Снижение производственной мощности.

8. Рост или сокращение бизнеса предполагает также возникновение дополнительной потребности в оборотных средствах, либо наоборот, высвобождение оборотных средств. Это дополнительная потребность (+), или высвобождение (-) = Прирост (снижение) выручки от реализации в 2010 году / Нормативная оборачиваемость = Вр 2009 г. * (Темп роста - 1) / 3.
9. Финансовый поток для бизнеса определяется при условии собственного финансирования. ФП = Пр * 0,82 – Отч. на технолог. – Потребность в средствах на развитие производственной базы – Потребность в средствах на пополнение оборотных средств + Доход от реализации активов.

 Итак, финансовый поток  даже без заемного финансирования  является положительным: ФП=2542160>0, однако, произошло снижение выручки 2010 года по сравнению с 2009 годом. Поэтому однозначно сбалансированным  портфель назвать нельзя, требуются  корректировки – это открытие нового бизнеса №6.

3.4. Варианты стратегического развития корпорации

 В данном пункте  объединим стратегические рекомендации  в отношении всех бизнесов  корпорации, которые дают построенные  в п. 3.1, 3.2 матрицы и анализ финансовых  потоков. Стратегические рекомендации  по матрицам излагаются в отношении  каждого бизнеса в отдельности. При анализе сбалансированности  рекомендации дают в отношении  бизнес-портфеля в целом. Удобно свести рекомендации в таблицу следующей формы (табл. 19).

 Таблица 19 – Форма  анализа вариантов стратегий  корпорации

4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

 В целом бизнес-портфель  корпорации несбалансирован, является портфелем сокращения, есть и развивающийся бизнес с сильной конкурентной позицией (3), однако большинство бизнесов либо сокращаются, либо концентрируются на определенной рыночной нише. Для перехода к бизнес-портфелю прибыли корпорации следует придерживаться стратегии прибыли и частично стратегии стабилизации, требуется открыть новый бизнес №6 на стадии роста, который принесет рост выручки в 2010 году по сравнению с 2009, а так же обеспечит прибыль корпорации в дальнейшем.

 Бизнесу №1 следует  придерживаться стратегии сокращения  активов, т.к. происходит снижение  выручки, продавать данный бизнес  не стоит, он является генератором  наличности для корпорации, поэтому  следует реализовать часть имущества  при снижении производственной  мощности. Для бизнеса №2 рекомендации  аналогичны, т.к. ситуация схожа с  положением бизнеса №1: при положительном  финансовом потоке происходит  снижение выручки в 2010 г. по сравнению с 2009 г.

 Для бизнеса №3 лучше  всего использовать стратегию  прибыли: изменения выручки несущественны, следует удерживать сильные позиции  на рынке и высокую долю (90%), требуются инвестиции, глобальная  диверсификация. При использовании  данной стратегии происходит  оптимизация активов и загруженности  производственной мощности (не следует  планировать сокращение производственных  мощностей, т.к. рынок находится на  ранней стадии развития - рождении).

 Бизнесу №4 следует  придерживаться стратегии роста  с целью роста доли на рынке  за счет инвестиций, за счет  внутренних ресурсов (более интенсивное  использование производственных  мощностей). Увеличивать долю на  рынке не имеет смысла, т.к. позиции  данного бизнеса не являются  сильными.

 Рост выручки у бизнеса  №5 незначителен, лучше избрать стратегию  прибыли, следует незначительно  вкладывать инвестиции в сегменты, обеспечивающие максимальные прибыли и минимальные риски.

 Табл. 20 – «Изменения  в расчете финансового потока»

 Итак, для достижения сбалансированного портфеля прибыли (суммарная выручка не изменяется либо растет незначительно, а СФП положителен и значителен) корпорации следует применить стратегию прибыли, т.е. несущественно увеличить выручку за счет внутренних резервов (повысить загруженность производственной мощности в бизнесе №4), сокращения излишних мощностей (получить доход от частичной реализации имущества в бизнесах №1, 2 и 5), так же сократить некоторые активы на сокращающихся рынках (бизнес №1 и №2). Так же можно попробовать увеличить долю бизнеса №4 с 9 до 18% например, что приведет к росту СФП до 318145,8, а финансовый поток при частичном заемном финансировании будет равен 583158. Открытие нового бизнеса №6 на стадии роста за счет высвободившихся в бизнесе №1 и №2 средств позволит в перспективе обеспечить для корпорации нового генератора наличности, т.к. бизнесы, находящиеся на стадии сокращения не смогут существовать долго (бизнесы №1 и №2, №5).

5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)

 Проанализировав сложившуюся  ситуацию, делаем вывод, что оптимальной  для бизнеса №1 является вариантстратегии сокращения, а именно стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В частности корпорации следует снизить загруженность производственных мощностей, за счет продажи части имущества, вырученные средства же следует направить в другие развивающиеся бизнесы (бизнесы №3,4 и 5). Частично так же следует использовать стратегию «сбор урожая» - стимулирование спроса, использование остаточного потенциала рынка перед уходом с него – в этом случае в краткосрочной перспективе выручка и иногда доля на рынке повышаются, но вложения отсутствуют.

 Средне- или высокорентабельный  бизнес (даже на малоперспективном  рынке как в данной ситуации) не следует закрывать. Так, бизнесы  на стадии разложения могут  быть рентабельны и сохранять  позиции много лет. Например, бизнес №1 является по рентабельности одним из привлекательным в отрасли (46,4% против 40% рентабельности среднеотраслевой). Закрытие таких бизнесов целесообразно только если это явно необходимо для инвестиций в развития существующих перспективных бизнесов (достижения сбалансированности). Главные кандидаты на сокращение – низкорентабельные бизнесы в слабых позициях. Бизнес №1 не следует закрывать, скорее следует задуматься о переходе на рынок жилья эконом-класса, либо жилья повышенной комфортности, т.к. они более перспективны, а на жилье эконом-класса тем более имеется платежеспособный спрос.