Разработка стратегии организационного развития

 Стабильность отрасли  оценивается по существенным  изменениям в показателях: рентабельность, число конкурентов и сегментов, индекс Херфиндаля, особенности конкуренции. Если все показатели за последний год изменялись несущественно (не более чем на 20 %) – оценка 5 баллов. Если изменения существенные по всем показателям – оценка 1 балл. Итак, рентабельность среднеотраслевая за 2008-2009 г. снизилась с 55% до 44%, число конкурентов выросло с 5 до 10, число сегментов, наоборот, сократилось, с 10 до 3, ИХХ увеличился с 3036 до 3420, конкуренция приобрела прямой характер. Следовательно, изменения существенны по всем показателям: произошло перераспределение долей на рынке, увеличилась концентрация в отрасли. Оценка – 1 балл.

 В целом оценки определяются  с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли. Однако  в некоторых случаях конкурентное  давление не может быть оценено  без учета текущего положения  фирмы, проводящей анализ. Так, для отраслевого лидера, обладающего бесспорными преимуществами и вытесняющего конкурентов, конкуренция в отрасли будет оценена как незначительная (в действительности, никто из конкурентов не может ему противостоять), и оценка будет высокой (то есть отрасль будет весьма привлекательна для него). Однако для всех остальных конкурентов отрасль будет представляться высоко конкурентной, и оценка привлекательности окажется низкой. Для учета положения нашего бизнеса (отделения), следует обратить внимание на данные таблицы 2 задания, где приводятся доли фирмы и крупнейшего ее конкурента на рынке.

 Оцененные факторы  не являются равнозначными, некоторые  из них более важны, в большей  степени характеризуют привлекательность  отрасли. Для учета различия в  степени значимости (важности) факторов  необходимо определить их весовые  коэффициенты (веса). В данном проекте  рекомендуется применить метод  анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.

На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли».

 Система парных сравнений  снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает  их работу, так как значительно  проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более  важен), чем оценивать все показатели совместно.

 Результат парных сравнений  эксперт оформляет в виде квадратной  матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность  фактора i (т.е. фактора в строке) относительно  фактора j (в столбце), оцениваемая  по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 — равная важность  факторов в строке и столбце;

3 — умеренное превосходство  важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 — существенное или сильное превосходство;

 7 — значительное превосходство;

9 — очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 — промежуточные значения.

 Если же, напротив, фактор j оказался более важным по  сравнению с фактором i, значения  будут обратными – от 1/2 до 1/9.

 Матрица обладает следующими свойствами:

1. Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они равноважны;
2. Для любых i, j а(i, j) = 1/ а(j, i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.

 После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных  оценок к оценкам важности  и весам факторов. В общем случае  задача сводится к нахождению  собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными  вычислениями, используя среднюю  геометрическую парных оценок по строкам матрицы:

 где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);

аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;

n–количество оцениваемых  факторов (размерность матрицы).

 Веса затем должны  быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.

 В процессе оценки  эксперт может допустить ошибку. Например, он может предпочесть  фактор 1 фактору 2, фактор 2 фактору 3, и  одновременно оценить фактор 1 как  менее важный по сравнению  с третьим. Для выявления подобных  ошибок следует рассчитать индекс  согласованности (ИС) и отношение  согласованности матрицы парных  сравнений (ОС) :

где СС- средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.

 Средняя случайная  согласованность зависит от размерности  матрицы и выбирается из таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Значения средней случайной согласованности

n	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
СС	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

 

 Величина ОС должна  быть менее 0,1 (10%). В случае больших  величин эксперту необходимо проверить свои суждения.

 Пример (по таблице 2.6). Пусть выбраны факторы: «потенциал  спроса», «уровень конкуренции»  и «рентабельность». Предположим, отрасль  находится на стадии зрелости (в развернутой фазе), тогда наиболее  важным фактором будет рентабельность, затем уровень конкуренции и  потенциал спроса. Записываем факторы  в матрице в порядке убывания  значимости, тогда при ее заполнении  оценки выше диагонали будут  больше единицы. Заносим единицы  в диагональные ячейки матрицы.

 Далее заполняем оставшиеся  ячейки обратными значениями, проводим  вычисления.

 

Таблица 2.6 – Матрица попарных сравнений

Факторы	Уровень рентабельности	Размер рынка	Выраженность конкуренции	Стабильность отрасли	Средняя геометрическая оценка важности Xi	Нормализованные веса Pi	Проверка точности(Должна быть 1)
1	2	3	4	5	7	7	8
Уровень рентабельности	1	2	3	4	2,21	2,21/4,74= 0,46	0,46*2,08=0,96
Размер рынка	1/2	1	2	3	1,32	0,28	0,28*3,83=1,07
Выраженность конкуренции	1/3	1/2	1	2	0,76	0,16	0,16*6,5=1,04
Стабильность отрасли	1/4	1/3	1/2	1	0,45	0,1	0,1*10=1
Σ	2,08	3,83	6,5	10	4,74	1	4,07

 

λmax = 4,07,

 ИС=(4,07-4)/3=0,0233. ОС=0,0233/0,9=0,026<0,1 (10%)

 Индекс согласованности  в пределах нормы.

 Обоснование оценок  самих факторов, и расчет комплексной  оценки оформляется в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Уровень рентабельности	40% >>24% (среднеотраслевая  намного выше среднерегиональной)	5	0,46	50,46*20,28*30,16*10,1= 3,03- среднее значение привлекательности отрасли
Размер рынка	Один объект в год строит крупнейший конкурент на рынке	2	0,28
Выраженность конкуренции	Носит прямой характер, напряженный и неценовая	3	0,16
Стабильность отрасли	Изменения в рентабельности среднеотраслевой, в числе конкурентов и сегментов, в ИХХ существенны	1	0,1

 

При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:

где Оi – оценка фактора i;

Pi – вес фактора i.

 При использовании  средней арифметической может  произойти взаимная компенсация  значений оценок факторов, приводящая  к парадоксальным выводам. Для  выбранных факторов, высокое значение  одного не может компенсировать  слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

 Анализ состояния ресурсов необходим:

 для осмысления возможностей компании и проведения SWOT-анализа, т. е. оценку сильных и слабых сторон организации; возможностей и угроз со стороны внешней среды; для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия KSF конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности; на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.

 Организация представляет  собой юридическое лицо, которое  имеет в собственности, в хозяйственном  ведении или оперативном управлении  обособленное имущество и отвечает  этим имуществом по своим обязательствам. По-другому, организация – это  имущественный комплекс для осуществления  предпринимательской деятельности.

 Имущественный комплекс  состоит из набора ресурсов. В  этот набор входят: технические, технологические, кадровые, информационные и финансовые ресурсы.

 Доля нашего бизнеса  на рынке составляет 48% на 2009 г., доля  же крупнейшего конкурента – 11%, что говорит о лидерстве  нашей фирмы. Т.к. фирма считается  лидером рынка, если ее доля  превосходит долю крупнейшего  конкурента не менее чем на 5 % (оценка доли 5 баллов).

 

Таблица 2.8 – Анализ показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы
Доля на рынке 2007 2008 2009 Объем СМР1 2007 2008 2009	8,4% 48% 48%	Доля крупнейшего конкурента – 11% (2009 г.)	Фирма является лидером, завоевывает свою позицию, (происходит усиление позиций на рынке). Доля растет и объем СМР растет, значит фирма наращивает обороты и вытесняет конкурентов за счет роста объемов СМР.
	5467321*8,4%/100%=459,25 млн. руб.	2676,8 млн.р	2676,8 млн.р
Рентабельность продукции	46,4% Не изменяется	2007-68% 2008-55% 2009- 40%	46,4% ≈40%, т.е. рентабельность  соответствует среднеотраслевому  значению (рентабельности конкурентов)
Доля субподряда	40,2%, снижается	14%, снижается	40,2%>14%, характерен резкий  рост доли нашего бизнеса на  рынке, однако собственных производственных мощностей не хватило.
Вертикальная интеграция	33,76% не изменяется	29% не изменяется (ср. доля подсобных производств)	На фирму не действуют фирмы-поставщики, либо действие их незначительно
Загруженность производственной мощности	90%	82%	90%>82%, спрос на продукцию  конкурентов высок так же, однако  они не могут обеспечить его  в полной степени, как наше  предприятие; сокращение нашей фирмы  происходит в меньшей степени, чем сокращение конкурентов (мы  избавились от ненужных ресурсов, от «балласта»)
Число сегментов 2007 2008 2009	1   1   2	9   10   3	Стратегия оптимальных издержек, применение которой проходит успешно, т.к. растет рентабельность и доля бизнеса на рынке
Отличия продукции фирмы от конкурентов - площадь - планировка - районы инфраструктура   - возможности оплаты - цена	В среднем больше чем у конкурентов Значительно лучше, чем у конкурентов Различные районы застройки, большой выбор развитая исключительно благоприятные для потребителя   больше, чем на 20% ниже средней	Признаки дифференциации продукции – не выявляются.	Преимущества продукции: большой разброс площади, лучшая планировка, развитая инфраструктура, большой выбор вариантов оплаты, благоприятных для потребителя.