Японские секреты управления. Система Канбан и система Кайдзен

  Борис  Акунин

Кайдзен (яп.改善) - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Впервые философия Кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия Кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение [9].

Стратегия Кайдзен направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательное отношение к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

 

Методика Кайдзен

Действия системы Кайдзен по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве, потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность деятельности.

1. Правило одной минуты

Суть данного правила состоит в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.

Такой ежедневный небольшой шаг придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности. Выполнение «одноминутного» действия делает переход к выполнению того же действия по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и т.д.

2. Пять «почему»

При возникновении какой-либо проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут оказаться поразительными. Например, если сломалась какая-либо деталь и из-за этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по устранению – ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную по низкой цене, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения.

3. Пять шагов

Кайдзен предусматривает соблюдение пяти шагов (правил):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• работнику быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен

1. Главный «Менеджмент»

Чтобы система Кайдзен работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы - менеджмент. Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

2. Процесс, а не результат

Система «Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться.

3. Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:

• установление целей для совершенствования («планируй»);
• реализация плана («делай»);
• контроль за процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»);
• создание и стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или устранение проблем («воздействуй»).

4. Роль качества

В системе Кайдзен качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет, например, к невозможности экономии на затратах на производство.

5. Сбор сведений

Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.

6. Потребитель в Кайдзен

Кайдзен рассматривает производство как схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее. Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.

7. «Кайдзен-костинг»

Система Кайдзен в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система «Кайдзен-костинг»:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

8. Формирование «поддерживающих взаимоотношений»

Для организации важны не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам [4].

 

Система Канбан

На японском языке канбан (看板) означает «карточка».

Канбан — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок»; система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем "мгновенного" управления запасами, к которым относится рассматриваемая система Канбан, разработанная корпорацией Toyota Motors - одна из первых попыток практического внедрения системы "точно в срок". В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой Канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Сущность системы Канбан состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Например, в основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке. Они основаны на прогнозировании покупательского спроса. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства).

 

Рис.1 Схема применения системы Канбан

Средством передачи информации в системе Канбан являются специальные карточки. Применяют два вида карточек:

1. Карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной программы (i - 1)-ого участка;

2. Карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Так карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему Канбан, а также между его филиалами и между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему Канбан получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Таким образом, запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится еще и методом выявления и решения производственных проблем. Накопленные запасы и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. А в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса. Соответственно, основным требованием системы Канбан, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему Канбан практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством [6].

Шаги внедрения Канбан:

1. Собрать  данные (потребность, применяемость, габариты, вес);

2. Создать базу данных (мастер-таблица);

3. Классифицировать  детали;

4. Разработать  инструкции (стандарт) действия канбан;

5. Определить  подходящую тару;

6. Рассчитать  количество канбанов по каждой детали;

7. Определить  месторасположение (адрес) детали у 

 потребителя. Подготовить;

8. Определить  месторасположение (адрес) у поставщика. Подготовить;

9. Определить периодичность и время поставок;