Управление персоналом - текучесть кадров

 

Оглавление

 

 

Теоретическая часть.

1. Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть кадров – это движение рабочего персонала, вызванное связью экономических, социальных, психологических, демографических и других факторов.

Это – одна из серьёзных проблем на любом предприятии.

Виды текучести кадров:

• Физическая. Это, собственно, те работники, которые по какой-то причине увольняются и уходят из организации.
• Психологическая. Работник продолжает физически находиться в организации, но фактически выбывает из организационной деятельности.
• Внутриорганизационная – трудовые перестановки внутри организации
• Внешняя – между организациями, отраслями, сферами экономики.
• Активная – увольнение по собственному желанию работника
• Пассивная – увольнение по инициативе руководства по причине прогулов, нарушений и т.п.
• Реальная – движение происходит фактически
• Потенциальная – когда у работников есть желание сменить работу, скрытое недовольство местом работы.

Существует естественная текучесть (3-5% в год, она помогает своевременно обновлять коллектив и не требует принятия незамедлительных мер со стороны руководства и кадровой службы) и излишняя, из-за которой возникают экономические потери, получаются кадровые, организационные, технологические, психологические проблемы.

Текучесть кадров рассчитывается по формуле:

 – для планового  периода, где F – число увольнений в плановый период, S – среднее число сотрудников в плановый период

 – для среднего  периода, где F1 – среднегодовая численность уволенных, S – среднегодовая численность сотрудников.

Коэффициент текучести кадров – это отношение количества уволенных работников, покинувших предприятие за данный период по причинам текучести – по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности и должностной инструкции, самовольный уход с рабочего места и прочим причинам, не связанным с производственной или общегосударственной потребностью к среднесписочному количеству за этот же период.

 

где Кт – коэффициент текучести

Рв – численность работников, уволенных из-за текучести

П – среднесписочная численность работников

Показатель текучести может многое сказать о жизнеспособности и успехе предприятия. По мнению психологов, сильная текучесть кадров плохо сказывается на моральном состоянии остальных работников, их желании работать и вообще оставаться в данной организации. С увольнением сотрудников ломаются уже сложившиеся связи в коллективе, а текучесть принимает лавинообразный характер. Нередки случаи, когда сложившиеся коллективы переходят в другую организацию, например, целым отделом.

Экономический ущерб от текучести кадров оценивают по нескольким формулам:

• Потери из-за перерывов в работе.

, где В – среднегодовая выработка на одного человека, Т – средняя продолжительность перерыва по причине текучести, Чт – число выбывших из-за текучести.

• Потери из-за необходимости обучения и переобучения новых работников.

, где Зо – затраты  на обучение и переобучение, Ди  – доля излишнего оборота, текучести, Ки – коэффициент изменения  численности работников в отчётном  периоде.

• Потери из-за снижения производительности труда рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции.

, где Срв – средняя  выработка, Ксп – коэффициент  снижения производительности труда  перед увольнением, Чу – число  дней перед увольнением, когда  происходит падение производительности  труда.

• Потери из-за недостаточного уровня производительности труда новых работников.

, где Срва – среднедневная  выработка рабочего в каждом  месяце периода адаптации, Км  – помесячный коэффициент снижения  производительности труда за  период адаптации, Чм – число  дней в данном месяце.

• Затраты на набор персонала из-за текучести

, где Зн –  затраты на набор, Дт – доля  текучести, Кизм – коэффициент  изменения численности работников.

• Потери от брака у новых работников.

, где Пбн –  потери от брака у новичков, Об – общие потери от брака, Дбр – доля потерь от брака  у работников, проработавших менее  одного года, Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина ущерба от текучести персонала будет равна сумме всех частных потерь. Затраты на замену рабочих, как правило, составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов – 18-30%, управляющих – 20-100%.

Сложным для коллектива оказывается беспричинное увольнение или уход сотрудника после какого-либо затяжного конфликта. В первом случае будут рождаться различные слухи о причинах увольнения, а второй случай может поделить коллектив на два лагеря, сформированных вокруг конфликтовавших сторон. Руководству предприятия в таких ситуациях следует быть честным, выражать готовность обсудить те или иные решения.

Причины текучести кадров

• Смена руководства. Заставляет нервничать руководителей среднего звена; приход нового начальника отдела (службы, цеха) может привести к увольнениям работников.

Но иногда новый начальник может с собой принести и исключительно положительные изменения.

• Условия труда: снижение оклада, изменение графика работы, уменьшение или отмена льгот и дотаций, возрастание объёмов работы, недовольство размерами заработка – всё это может привести к недовольству и последующим увольнениям. Необходимо узнать, как обстоят дела с заработной платой на аналогичных предприятиях и пересмотреть ставки. Аналогично необходимо исследовать и другие выплаты (больничные, льготы, отпуска). По условиям труда нужно поступить так же – сравнить освещение, удобство, часы работы, оборудование, состояние отопления, вентиляции, кондиционирования и что-то поменять у себя.
• Отсутствие возможности повышения квалификации, карьерного роста
• Пренебрежительное отношение руководства к своим работникам. Поэтому, руководство, в том числе среднего звена, должно тщательно подбираться на данную должность, необходимо трезво оценивать его возможности и потенциал.
• Нарушение руководством Трудового кодекса РФ
• Неуверенность работников в завтрашнем дне
• Ожидание каких-либо перемен, например, аттестаций, сокращений по состоянию здоровья и возрасту.
• Личные причины: брак, рождение детей, болезни
• Отсутствие адаптации у новых сотрудников. Часто сотрудники уходят в первые несколько месяцев работы, т.к. его не вводят в должность и не адаптируют к новой работе. Поэтому, программа адаптации на предприятиях необходима, особенно для редких специалистов и менеджеров среднего звена.

Работодатель может разобраться в мотивах текучести кадров путём анкетирования или взятия интервью у увольняющихся. Необходимо узнать личностные характеристики и причины, побудившие работника уволиться. Необходимо изучать и потенциальный уровень текучести.

Последствия текучести кадров.

• Она сказывается на производительности труда, в том числе тех работников, которые уходить с предприятия не собираются. В последние две недели работы она снижается примерно на 10-15%.
• Текучесть не даёт возможности создать сплочённую, эффективно работающую команду, приводит к отсутствию корпоративной культуры.
• Предприятие терпит убытки из-за простоя оборудования
• Продукция остаётся недовыпущенной
• Предприятие несёт дополнительные расходы на подбор, обучение и адаптацию персонала
• Имидж предприятия может портиться, т.к. недовольные сотрудники, уволившись, будут рассказывать о происходящем на предприятии.

Иногда текучесть кадров приносит пользу:

• Происходит межотраслевое и территориальное перераспределение рабочей силы
• Квалификационно-профессиональное продвижение кадров
• Потребности работников удовлетворяются

Полное отсутствие трудовых перемещений в организации приводит к застоям, «окостенению» структуры коллектива.

Снижают текучесть кадров следующими мерами:

• Улучшение организации и условий труда
• Сокращение монотонного труда
• Соответствие труда квалификации работника
• Организация развитой и понятной системы повышения квалификации
• По возможности – улучшение жилищных, бытовых условий работников
• Грамотные меры по стимулированию труда
• Создание системы адаптации для новых работников.
• При анализе нельзя упускать из виду потенциальную текучесть, т.к. она может в любой момент перерасти в реальную.
• Необходимо совершенствовать работу с кадрами: отбор, обучение молодых сотрудников

 

Практическая часть.

2. Рассчитайте потребность во внешнем наборе, если можно перевести из других структурных подразделений 12 человек. Планируется увеличить объём производства на 9% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода составляет 380 человек.

Численность персонала в плановом периоде:

 

Потребность во внешнем наборе:

 

3. Составьте должностную инструкцию для малого предприятия по производству офисной мебели для специалиста отдела маркетинга.

1. Основные положения

1.1. Специалист отдела  маркетинга принимается на работу и увольняется с неё приказом директора предприятия.

1.2. Специалист отдела маркетинга находится в подчинении начальника

отдела маркетинга.

1.3. На должность специалиста отдела маркетинга назначается лицо,

имеющее высшее профессиональное образование, без

предъявления требований к стажу работы

1.4. На время отсутствия  специалиста отдела маркетинга его обязанности

выполняет заместитель, приобретающий соответствующие права и несущий ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.

1.5. В своей деятельности  специалист отдела маркетинга руководствуется:

- законодательными и нормативными  актами по вопросам маркетинга;

- правилами трудового распорядка;

- уставом фабрики;

- приказами и распоряжениями директора фабрики

- настоящей должностной  инструкцией.

2. Функции

На специалиста отдела маркетинга возлагаются следующие функции:

2.1. Содействие сбалансированному развитию производства на фабрике

2.2. Участие в разработке  маркетинговой и ценовой политики.

2.3. Обеспечение конкурентоспособности  производимой мебели.

3. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций специалист отдела маркетинга обязан:

3.2. Содействовать сбалансированному  развитию производства, готовить предложения по выбору и изменению направлений развития ассортимента, производственно-хозяйственной и

предпринимательской деятельности.

3.3. Участвовать в разработке маркетинговой политики, определении

цен, создавать условия для планомерной реализации товара, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товар.

3.4. Изучать рынок офисной мебели: анализ спроса и

потребления, деятельности конкурентов, тенденций его развития. 

4. Ответственность

Специалист отдела маркетинга несёт ответственность за совершённые в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных административным, уголовным и

гражданским законодательством Российской Федерации.

 

Список использованной литературы.

1. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2010
3. Ворожейкин И.С. Управление социальным развитием организации: - М.: ИНФРА-М, 2009