Управление инновационной деятельностью в ООО «N-ская керамика»

Все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно  свести к пяти видам. У каждого сотрудника присутствуют все 5 мотивов, разница в степени выраженности:

1. мотив вознаграждения,
2. социальный мотив;
3. процессный мотив;
4. мотив достижения;
5. идейный мотив.

Таким образом, чтобы лучше мотивировать персонал, нужно знать, какие виды мотивов более выражены у каждого  сотрудника. Данную работу можно осуществить  с помощью простого анкетирования, обработка результатов которого будет поручена заму по общим вопросам. После обработки результатов следует вырабатывать следующие управленческие решения для каждой категории [5]. В таблице 5 представлены предложения по мотивации сотрудников.

 

Таблица 3 - Мероприятия по улучшению мотивации сотрудников

Вид мотива	Предложения
Мотив вознаграждения	1) Прописать с сотрудником долгосрочный (1-2 года) план продвижения по карьерной лестнице, в котором он увидит увеличение своего заработка; 2) Совместно продумать должностные места, на которых работник может работать сейчас и в будущем.
Социальный мотив	1) Постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: присваивать различные звания (например, «Лучший сотрудник года»), распространение меморандума с благодарностью от лица руководства; Дать возможность получения путевки в санатории для сотрудника и его семьи за качественное выполнение и ответственное отношение к работе;
Процессный мотив	Давать работникам интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели;
Окончание таблицы 3
	Создать обратную связь  с руководством предприятия, по которому с одной стороны можно управлять  работой подчиненного, а с другой – иметь возможность для представления  своих интересов руководству  со стороны сотрудников.
Мотив достижения	1)Следить за моментом достижения цели сотрудником и сразу показывать новую цель; 2) Расширять функциональные  компетенции сотрудника: по мере  достижения целей ставить на  новые должности с новыми вызовами.
Идейный мотив	1)Проводить  разъяснительную работу на предприятии  с целью информирования сотрудников  о стратегии, целях и позиционировании  компании; 3) Поручить сотруднику  оформить собственное рабочее  место, попросить определить бюджет  времени и финансов, необходимый  для выполнения проекта. При  этом он должен понимать, что  его мнение будет учтено, но  не всегда принято в полном  объеме.

5. Система сбалансированных показателей результативности и эффективности инновационной  деятельности в организации

 

 

Контроль —  это  критически  важная  и  сложная функция управления. Руководители  начинают  осуществлять  функцию  контроля  с  того  самого  момента,  когда  сформулированы  цели  и задачи  и создана организация.  Контроль  очень важен для успешного функционирования  организации. Без  контроля  начинается  хаос,  и объединить  деятельность  каких-либо групп  становится  невозможно.  Важно  и  то,  что  уже  сами  по  себе  цели,  планы  и  структура  организации определяют  ее  направление  деятельности,  распределяя  ее  усилия  тем  или  иным  образом  и  направляя выполнение  работ. Контроль,  таким  образом,  является неотъемлемым  элементом  самой сущности  всякой организации [9].

Исходным  моментом состава и структуры  сбалансированных показателей является определение современных внутренних возможностей организации в инновационной  сфере с использованием экономических  показателей. В зависимости от степени текущей обеспеченности организации материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также наличия опыта внедрения новых технологий в хозяйственный оборот в дальнейшем осуществляется планирование направления будущего инновационного развития.

Для оценки эффективности  и результативности инновационной  деятельности в компании «N-ская керамика» были разработаны следующие группы показателей, описанные в таблице 4.

 

Таблица 4–Показатели эффективности и результативности инновационной деятельности

Бюджетные показатели
Показатель	Норма выполнения	Действия в случае отклонения
1. Затраты на НИОКР в дочерней инновационной компании.	100000 руб. в год.	В случае превышения данной суммы, следует  урезать расходы на проектирование и разработку, а также приобретение лицензий и патентов.
2. Затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;	300000 руб. в год	Превышение данной суммы нельзя допускать, так как компания не сможет оплачивать слишком большие расходы.

Продолжение таблицы 4

Показатели модернизации и роста
Показатель	Норма выполнения		Действия в случае отклонения
1. Количество внедрений инноваций продуктовых и процессных.	2-3 разработки в год		В случае невыполнения установленной  нормы, генеральному директору следует сильнее загрузить малую инновационную компанию и коммерческий отдел для дополнительного исследование рынка новых продукций в отрасли.
2. Количество приобретенных новых технологий;	1-2 разработки в год		Если организация не приобрела  ни одной новой разработки за год, то генеральному директору стоит поручить  коммерческому отделу в следующем квартале найти новую разработку и предоставить данные и условия покупки в планово-бюджетный отдел.
4. Повышение объема продаж выпускаемой продукции.	15% в год		В случае невыполнения генеральному директору следует поставить вопрос о компетентности менеджеров коммерческого отдела, провести анализ внутренней среды.
Показатели по структурным единицам
Показатель		Норма выполнения		Действия в случае отклонения
1. Сотрудники, вовлеченные в разработку рационализаторских идей и проектов.		70% производственного персонала		В случае отклонения от нормы в следующем  квартале следует чаще проводить разъяснительные  работы с персоналом, устраивать конкурсы с хорошим денежным вознаграждением и

Окончание таблицы 4

		улучшить мотивацию с помощью выражения благодарности сотрудникам, которые сделали вклад в развитие компании, и награждать почетными званиями.
2. Состав и число проектных групп в малом инновационном предприятии.	1-2 группы	В случае отклонения от нормы в следующем квартале следует перераспределить обязанности  сотрудников и улучшить средства мотивации, возможно с помощью денежных премий.
3. Отношение количества сотрудников,  прошедших курсы повышения квалификации  к общему числу персонала компании	50% в год	В случае отклонения от нормы в следующем квартале следует направить большее кол-во сотрудников на курсы повышения квалификации, на симпозиумы и выставки, а также требовать с них отчетность о полученных знаниях и компетенциях.

 

 

Заключение

 

 

Таким образом, инновационное развитие вносит свои особенности в установлении целей  и стратегическое видение направления  развития компании, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппаратом.

Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийного производства накладывают особые обязательства  на инновационного менеджера. В условиях инновационной деятельности резко  возрастает роль менеджера, а его  личность, способности, квалификация и  профессиональные умения фактически определяют судьбу компании.

Главная его  черта - обязательное завершение инновации, т.е. получение результата, пригодного для практической реализации. Инновационный  процесс имеет социальную значимость, так как процесс происходит в  социальной среде, вызывает к жизни  социальные потребности и сопровождается процессом социальных изменений.

В зависимости  от состояния инновационного климата  в организации происходит достижение и не достижение инновационной цели. Для создания благополучной среды для достижения целей организации необходима разработка понятных персоналу методов стимулирования [9].

Поэтому при  исследовании, планировании и управлении инновационными процессами необходимо учитывать их социальные последствия [5].

Таким образом, при соблюдении рекомендаций, данных в курсовой работе, компания «N-ская керамика» постепенно сможет стать инновационно активной, а также реализовать свои цели на начальном этапе.

 

 

 

            

 

Список использованной литературы

 

1. InvenTech: Стратегия горизонтальной диверсификации [Электронный ресурс]. - М., 2013. - Режим доступа:

http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0062 - Загл. с экрана.

2. Wiki-prom: Современная энциклопедия промышленности России заводы и их продукция, промышленные выставки (Гжельский экспериментальный керамический завод) [Электронный ресурс]. - М., 2013. - Режим доступа: http://www.wiki-prom.ru/1846zavod.html - Загл. с экрана.
3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций. – М.: Гардарики, 2006. – 301 с.
4. База данных ГОСТов [Электронный ресурс] - М., 2012.  - Режим доступа: http://standartgost.ru - Загл. с экрана.
5. Белозерова С. Социальная составляющая промышленной деятельности// Человек и труд. – 2005. - № 7. – С. 9 – 14.
6. Волков А.С., Марченко А.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. –М.: Издательство РИОР, 2005. – 81 с.
7. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием (Электронный ресурс).-Мультимедийное учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2004.-1 электрон. опт. диск (CD-ROM): цв.
8. Кунц, Г. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст]: учеб. пособие/ Г. Кунц, С. О’Доннел. - перевод с английского. в 2х кн. - общая редакция и предисловие академика Д.М. Гвишиани. - М.: «Прогресс», 1981. - 250 с.
9. Мескон М. Х. Основы менеджмента [Текст]/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- перевод с английского,— М.: Дело, 1992—701 с. — ISBN 0-06-044415-0 (США), ISBN 5-85900-015-4 (CCCР).
10. Российская Федерация. Федеральный закон N 14-ФЗ от 8 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью»