Типы департаментизации, применяемые при построении организационной структуры предприятия на примере ООО «Техцентр СЕВЕР – АВТО»

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 5).

Продуктовая департаментизация

Рисунок 5 - Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Преимущества департаментизации по продукту:

1. Продукция (потребитель, рынок) становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

2. Принятие решений может  стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной  компании, путем отделения оперативного уровня управления от стратегического, а также путем перенесения ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень.

3. Обязанности и производительность  каждого человека могут быть  четко определены.

4. Департаментизация по  продукту наиболее соответствует  динамичному окружению, поскольку  она поддерживает гибкость фирмы  и способствует быстрому реагированию  на изменение условий.

5. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате

растет эффективность. [2, 4, 5, 13]

Недостатки департаментизации по продукту:

1. Отделы имеют тенденцию  сосредотачиваться только на  своем виде продукции, и они  слабо ориентируются в проблемах  всей организации. Страдает согласованность  действий среди подразделений. Появляется болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. [1]

2. Фирмы с такой структурой  более дорогостоящие, чем функционально-организованные  компании, потому что, во-первых, каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов, во-вторых, происходит неэффективное использование ресурсов. [2]

 3. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой. [2]

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат (квадрант 4). Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

 

 

 

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
	Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукте
Продукт D

 

 

Рисунок  6 - Матричная схема департаментизации

 

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

 

2. Организационно – экономическая характеристика предприятия
1. Организационно – правовая характеристика предприятия

Компания «Техцентр СЕВЕР – АВТО» была создана в 2005 году Сыкчиным Владимиром Александровичем и является обществом с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Техцентр СЕВЕР – АВТО». Место нахождения Общества (юридический и почтовый адрес): 610000, г. Киров, ул. Производственная, д. 24.

Учредительным документом Общества является устав. Он содержит сведения о: общих положениях; юридическом статусе Общества; целях создания и видах деятельности; филиалах и представительствах Общества; дочерних и зависимых обществах; уставном капитале и имуществе Общества; участниках Общества их правах и обязанностях; управлении обществом; единоличном исполнительном органе Общества; ведении списка участников Общества; хранении документов Общества, о порядке предоставления Обществом информации участникам Общества и другим лицам; реорганизации и ликвидации общества.

Основными видами деятельности Общества являются: предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию машин для сельского хозяйства, включая колесные тракторы, и лесного хозяйства; обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения; оптовая торговля автотранспортными средствами; розничная торговля автотранспортными средствами; техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств; торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; прочая оптовая торговля; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах; технический контроль автомобилей: периодический технический осмотр легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов и других автотранспортных средств; издание газет; рекламная деятельность; иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

К органам управления Обществом относятся: общее собрание участников, единоличный исполнительный орган – директор. К компетенции общего собрания участников относятся следующие вопросы: определение основных направлений деятельности общества, изменение устава Общества, образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии общества, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов, принятие решения о распределении чистой прибыли Общества, утверждение внутренних документов Общества, принятие решения о размещении Общества облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, назначение аудиторской проверки, принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и т.д.

К компетенции директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью общества, он является единоличным исполнительным органом. Директор: может осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества, имеет право первой подписи финансовых документов, осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений, обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов, представляет интересы Общества, распоряжается имуществом и средствами Общества для обеспечения его деятельности, выдает доверенности на право представительства от имени Общества, подготавливает проекты документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, утверждает должностные инструкции и выполняет прочие виды деятельности по управлению компанией, прописанных в уставе.