Технологии адаптации персонала

Однако, чтобы минимизировать возможный негатив со стороны коллег, очень важно сразу при появлении представить нового сотрудника коллективу, желательно сказав о нем чуть более чем фамилию, имя и должность (можно предоставить слово самому новичку, но тогда желательно предупредить его об этом заранее). Лучше всего провести централизованно (например, на пятиминутке), чтобы сразу весь отдел услышал новость. В противном случае сидящий в уголке неизвестный человек будет напрягать, а то и раздражать весь коллектив, соответственно, это раздражение рискует вылиться на него, или породить совершенно ненужные слухи (от «шпиона» и замены кого-то из работающих сотрудников до любовницы директора).

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный  сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником  знаний, умений и навыков, необходимых  в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник  передаёт подопечному свой опыт. Можно  сказать, что это разновидность  индивидуального обучения непосредственно  на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Организация работы нового сотрудника в должности

На этом этапе  происходит корректировка планов адаптации  и оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений  в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым  сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует  необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем  месте, самостоятельное обучение). Общий  план работы и обучения согласовывается  с руководителем подразделения (приложение №2).

Оценка  качества проведения введения в должность нового сотрудника, оценка результатов адаптации

На завершающем  этапе аттестации происходит преодоление  производственных и межличностных  проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе.

Куратор заполняет карту  контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает  ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики.

Управление адаптацией предполагает знание, как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей  работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника.

По отзывам большинства руководителей, полный цикл обучения, после которого от сотрудника «отлипает» ярлык новичка, занимает от полугода до года. И это  еще полбеды, потому что гораздо  обиднее, когда сотрудник, только-только начинающий «подавать надежды» своим  наставникам, вдруг разворачивается  и уходит из компании, «взрастившей»  его. И именно наличие инструментов адаптации, не только обучающих, но и  делающих этот процесс прозрачным для  самого сотрудника, - минимизирует подобный риск.

Глава III. Инструменты адаптации

"Welcome! Тренинг"

Цели «Welcome! Тренинга»:

• Формирование и повышение лояльности сотрудников организации
• Передача новых знаний об организации и существующих в ней правилах

Важно понимать, что «Welcome! Тренинг» не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.

Содержание «Welcome! Тренинга»:

1. Сведения о компании

• Видение, миссия
• История создания
• Описание сегмента рынка на котором работает компания
• Позиция компании на рынке
• Основные конкуренты
• Основные клиенты и партнеры
• Победы и достижения
• Стратегические приоритеты и цели на текущий период
• Освещение деятельности в СМИ

2. Продукты и услуги

• Технология работы компании (различные функции и их взаимодействие)
• Описание продукта/услуги
• Ассортимент, ассортиментная политика
• Конкурентные преимущества продукта/услуги
• Успешные проекты
• Технология построения отношений с клиентами
• Логистика

3. Организация: структура  и культура

• Структура, ключевые фигуры
• Основные положения корпоративного кодекса компании
• Корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.
• Корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета

4. Корпоративная политика  в области управления персоналом

• Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека
• Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного  роста работающих сотрудников
• Политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована)
• Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот
• Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.
• Отношения с профсоюзной организацией

5. Экскурсия по компании

В данный блок можно включить такие мероприятия, как:

• Посещение производства
• Посещение музея компании
• Посещение «Аллеи славы» (экспозиция дипломов и наград компании)
• И т.д.

6. Просмотр фильма о  компании

Фильм может содержать  следующую информацию:

• О создании и процессе становления компании
• О выпускаемом продукте / оказываемых услугах
• О корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров)
• Интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками
• Репортажи из удаленных филиалов
• Обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений

Это может быть традиционный повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить  с привлечением профессионалов.

В конце «Welcome! Тренинга» представители компании должны ответить на вопросы новичков.

"Книга  сотрудника"

Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как  в печатном, так и в электронном  виде.

Помимо информационных блоков «Welcome! Тренинга» «Книга сотрудника» также может включать в себя следующие разделы:

• Приветствие руководителя
• Карта-схема предприятия
• Описание организационной структуры (с указаниями имен и фотографиями)
• Описание функций и сферы ответственности подразделений
• Основные положения кадровой политики
• Сведения о корпоративной символике
• Словарь основных терминов
• Телефонный справочник
• Дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и т.д.