Суть і характерні риси міжнародного менеджменту

 

6.2. Мотивація в міжнародних корпораціях

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій поділяються на чотири групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень — надбавки, доплата, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова — участь у прибутках та опціони —являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.
2. Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).
3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.
4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у такому:

1. У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.
2. В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх країнах через вищий рівень маскуналізму слід встановлювати вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) менеджерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є відносно низьким, тому використання як мотив рівня виконання планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосування індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індивідуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання персоніфікованих планових завдань, як надійний мотив.
3. У Великій Британії, Ірландії та СІЛА найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов'язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

 

6.3.Система  відбору персоналу в міжнародних  корпораціях

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

І. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії

1. Технічні навички.
2. Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

• комунікації;
• управлінський талант;
• емоційна стабільність;
• здатність адаптуватись до нового середовища.

функціональні керівники:

• зрілість;
• емоційна стабільність;
• технічні здатності до виконання службових обов'язків.

Операційні менеджери:

• зрілість;
• емоційна стабільність;
• знання місцевих законів;
• знання людей країни-господаря.

Американський підхід

• Наголос на технічних навичках.

Японський підхід

• Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

б) Адаптація до культурних змін

• Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.
• Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.
• Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами.
• Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.
• Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість

• Потреба в помічниках і настановах.
• Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).
• Досвід проектного менеджменту.
• Хоббі.
• Активність на підприємстві.
• Громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров'я

• Співвідношення стану здоров'я та умов праці.
• Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури.
• Здатність справитись з культурним шоком.

д) Вік, досвід, освіта

• Балансування між віком і досвідом.
• Ступінь освіти, бажано післявузівський.
• Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг

• Знання англійської мови.
• Знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення

• Віра в можливість роботи за кордоном.
• Очікування пригод і цікавої діяльності.
• Можливості кар'єри.
• Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність

• Задоволення сімейним життям.
• Здатність сім'ї знижувати рівень стресу.
• Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера

• Можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності.
• Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

ІІ. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях

• Особистість.
• Країна.
• Вартість життя.
• Підвищення посадового статусу.
• Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження.
• Валюта.
• Віддаленість району.

Рис. 6.1. Вплив роботи за кордоном на кар'єру керівників американських компаній

ІІІ. Проблеми репатріації експатріантів

• Реадаптація до життя в «домашній» країні.
• Особисті фінансові проблеми.
• Просування по службі.
• Стосунки з колишніми колегами.

 

6.4. Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях

Вивчаючи ці питання, треба знати такі ключові особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях:

1. Вивчення особливостей культури учасників.
2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу.
3. Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допустити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію.
4. Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання.
5. Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів.

У подальшому слід засвоїти дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

• формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;
• навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу ТНК

1. Організаційні:

• команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

• подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;
• поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2. Людські:

• поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;
• ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;
• поліпшення загального управлінського стилю.

Таблиця 6.4

Міжнародне зіставлення задоволення працею

Ступінь задоволення працею	Вік	Японія	США	Великобританія
Задоволені повністю	18—24 більше 35	8 15	32 40	32 42
Задоволені	18—24 більше 35	53 59	52 49	54 48
Частково незадоволені	18—24 більше 35	28 21	10 7	10 7
Незадоволені	18—24 більше 35	11 5	6 4	4 3

 

Важливо звернути увагу на такі аспекти:

1. Трудові відносини в міжнародному контексті:

• підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);

• міжнародні профспілкові організації;
• виробнича демократія;
• стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2. Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

• спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;
• гуртки якості (quality control circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

• міжнародна диверсифікація МНК;
• загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;
• складні структури і механізми підпорядкованості.

 

ТЕМА 7. Керування і комунікації в міжнародних корпораціях

План: 7.1. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

7.2. Моделі лідерства в міжнародних корпораціях та лідерство в міжнародному контексті.

7.3. Особливості керівництва міжнародними командами.

7.4. Міжнародні ділові комунікації та комунікативні бар’єри.

 

7.1. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

Три основні моделі кар'єри виконавчих директорів: американську, європейську та японську.

Американська модель — це:

• отримання вищої освіти;
• незначний досвід практичної роботи;
• вища управлінська підготовка до початку кар'єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);
• ділова кар'єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це: