Характерные признаки европейского менеджмента

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Европейская модель……………………………………………………………5

1.1 Характерные признаки  европейского менеджмента……………..................5

1.2 Обзор Европейской модели  управления…………………………………….6

2. Практика управления  персоналом…………………………………………….8

2.1 Практика управления  персоналом предприятия в странах  ЕС.....................8

2.2 Системы мотивации персонала  в Европейской модели менеджмента……9

3. Сравнительный анализ  политики управления персоналом  в Европейских странах и в России……………………………………………………………….13

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 
           Актуальность. Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьёзного расширения и преодоления детских болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в  мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок  в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени  для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась  эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце  прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более  того, вызвала ряд негативных последствий  и кризисных явлений. Многие специалисты  России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших  стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики  большинства стран наиболее значительными  признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В  разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к  управлению человеческими ресурсами  и в наборе конкретных управленческих методов.

Цель исследования – рассмотреть  европейскую модель управления персоналом.

Задачи исследования:

Провести обзор европейской модели управления персоналом.

Изучить системы мотивации  персонала в европейской модели менеджмента.

Рассмотреть практику управления персоналом предприятия в странах  ЕС.

Проанализировать политику управления персоналом в европейских  странах и в России.

Объект исследования –  теории управления персоналом.

Предмет исследования –  европейская модель управления персоналом.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Басаков М.И., Валиева О.В., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. и других.

Методы исследования: анализ литературы.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Европейская  модель

 

1.1 Характерные  признаки Европейского менеджмента

 

 Что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и  на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация  управления способствовали активному  внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной  грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам  нашего века широкую популярность завоёвывают  идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение  и совершенствование техники  и технологии производства ,и уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива, прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

Такая функция, как «организация производства», была определена как  главная в обеспечении роста  производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в  Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной  США, с появлением трудностей в координации ,действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим  веяниям и модным тенденциям, в  том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого  европейский менеджмент являет собой  смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются  от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

 

1.2 Обзор Европейской  модели управления

 

Рассмотрим европейскую  модель на примере Германии. В этой стране всеми вопросами HR (Society for Human Resources Management – ассоциация HR менеджеров, которая возникла в США), занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и прочим. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как  основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение  сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие  рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые  не являются профсоюзами, - членство в  них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских  странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые  пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает  более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать  децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

 

 

 

 

2. Практика управления персоналом

 

2.1 Практика управления  персоналом предприятия в странах  ЕС

 

Участие той или иной страны в Европейском союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным  непосредственный набор персонала  среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений по сокращению штатов, а также стало обязательным участие персонала компании в  принятии управленческих решений.

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает  в трех формах: устава, директив и  определений.

Устав представляет собой  свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы  во всех государствах — членах ЕС.

Директивы — это эдикты, которые устанавливают требуемый  результат (например, система эквивалентной  оплаты труда мужчинам и женщинам-работникам), но разрешает каждой стране ЕС по своему усмотрению вводить законодательство, которое обеспечивает достижение этого  результата.

Определения — это решения  Европейского суда по делам, имеющим  принципиальное значения для разрешения ряда аналогичных дел, они имеют  такую же законодательную силу, что  и устав.

Помимо этого издаются также проекты директив, представляющие собой предложения Европейской  комиссии, в целом принятые большинством государств — участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Основным последствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского союза  возможности свободного переезда с  целью трудоустройства в любую  страну в составе ЕС. В стране своего трудоустройства они попадают под законодательство о безработице, а также имеют право доступа к государственному жилью и образованию своих детей на равных условиях с местными работниками. Ничем не ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

          Руководитель, или менеджер, европейского масштаба — это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

 

2.2 Системы мотивации  персонала в Европейской модели  менеджмента

 

Системы мотивации персонала  в заподноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления  и мотивация трудовой деятельности  персонала всегда привлекала  внимание отечественных и зарубежных  специалистов. Наряду с признанием  господства частной собственности  и рыночного регулирования в  производственной сфере, в основу "шведской модели" положены  принципы высокой социальной  защищенности населения, полной  занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта  долговременного воздействия «шведской  модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала  оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и  явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию  трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского  института управления Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в  США, распространение партнерских  отношений между предпринимателями  и рабочими. Это проявляется в  еще более активном (по сравнению  с американскими компаниями) участии  персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено  спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более  широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать  как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в  оперативном управлении производстве.