Стратегия организационного управления

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

      При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т. к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их

реализация к  достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 

1. Понятие и методы стратегических позиций.

     Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

     1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Устанавливаются общие  направления, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление  позиций предприятий.

     2. Стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы помочь сосредоточить  внимание на определенных участках  и возможностях; отбросить все  остальные возможности как несовместимые  со стратегией.

     3. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться  обобщенной, неполной информацией  о различных альтернативах. Вместе  с тем нельзя пренебрегать  предположениями, гипотезами, интуицией.  В настоящее время все больше  необходим пристальный, свежий  взгляд в будущее, а закономерности  и гипотезы прошлого возводятся  в вечную истину.

     4. Успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1) Внешние:

- состояние  экономики (уровень занятости,  инфляции, налогообложения и уровень  деловой активности, экономический  рост);

- особые  возможности и угрозы для компании;

- социальные  и политические процессы, государственное  регулирование и гражданские  права (интересы здравоохранения,  равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий  на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы,  инфраструктура;

- привлекательность  отрасли и условия конкуренции  (рост рынков, технологические изменения,  появление новых продуктов, силы  конкуренции, экономика доходов,  затрат и прибыли для отрасли,  основные требования для конкурентного  успеха).

2) Внутренние:

- сильные  и слабые стороны организации,  ее способность к конкуренции;

- персональные  амбиции, философия бизнеса и  этические убеждения управляющих  (субъективные факторы, которые  могут иметь важное влияние  на организационную стратегию);

- влияние  разделяемых ценностей и культуры  компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения,  которые могут существенно влиять  на культуру организации).

     Существует  множество определений стратегии, но их можно свести к одному: "стратегия" - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность  организации, укрепляющих позиции  на рынке, повышающих способность к  выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит  в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния  факторов внешней и внутренней среды  максимально повысить возможность  достижения поставленных целей Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 2008. - С. 371.

     По  форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

     По  содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

     Стратегия выступает не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального  характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех  пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия  с внешней рыночной средой. Стратегия  в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

     Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически  бизнес был однопродуктовым, затем  наступила его диверсификация, поэтому  данный уровень в настоящее время  связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии  является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой  стратегии охватывают распределение  ресурсов между подразделениями  на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта  синергии; изменение организационной  структуры корпорации; выработку  единой стратегической ориентации подразделений.

2.2 Управление по средствам выбора стратегических позиций.

     При разработке идеи стратегического планирования и управления ясно, что возможности  перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация  в состоянии успешно в них  функционировать. Поэтому выбор  стратегии исходит из того, насколько  новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Но для начала, что же такое стратегия?

     Термин  «стратегия» греческого происхождения (stratos-войско и ado-веду) и означает «искусство генерала» Под стратегическим планированием понимаются действия и решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможных источников финансирования инвестиционных проектов для достижения поставленных целей. Мельник В.В Стратегический менеджмент.

Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон. Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации служит. Возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в  том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования.

  Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

     1. Первое состоит в дополнении  планирования потенциала организации  планированием ее стратегии. Вне  связи планирования с необходимостью  кардинальных изменений возможностей  общеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого  аппарата) реализация плана встречает  сильное сопротивление внутри  существующей организации, что  обусловлено ходом выполнения  плана не принятием специальных  мер, направленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного  сопротивления либо на выработку  умения.

     2. Второе заключается в том, что  по ходу реализации планируемой  стратегии и планируемой смены  организационных возможностей происходит  систематическое преодоление сопротивления  переменам. Необходимо отметить, что эволюция управленческих  систем обусловлена, во-первых, растущей  неожиданностью событий и, во-вторых, усиливающейся нестабильностью  внешней среды, которая сильно  сокращает возможность организации  предвидеть и планировать будущие  тенденции своего развития.

     Таким образом, принципы планирования и предвидения  новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития.

     Одним из недостатков стратегического  планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех  или иных стратегий. В следствие  чего в любом случае у руководителей  фирмы возникает необходимость  в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии. Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии  фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать  заранее неосуществимые стратегии  уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с  действиями направленными на улучшение  конкурентной позиции фирмы развивается  и ее ресурсная база.

     Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных  компонентах:

     1. Квалификация и кругозор ведущих  управляющих. 

     2. Общественный климат (культура отношений)  внутри фирмы. 

     3. Структура власти.

     4. Методы работы и организационная  структура. 

     5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

     Для выбора соответствующей  стратегии при  данном подходе анализируются  следующие факторы:

     · степень изменчивости среды;

     · агрессивность стратегии фирмы;

     · функциональный потенциал фирмы.

     При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих  аспекта изменений в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) фирмы: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций. Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:

     · изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области и  добавить недостающие;

     · обвести название каждой переменной, представленной в таблицах, которое  наилучшим образом соответствовало  бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;

     · начертить две вертикальные линии - пределы в которых будут колебаться изменения условий;

     · вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы  образовать квадрат под названием  область успешных действий. Уровень  изменений, стратегическая агрессивность  и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль  по уже описанной процедуре и  провести вертикальные линии. Это нагляднее  всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). Если инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности, то фирма отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. Тоже самое касается и оценки агрессивности стратегии маркетинга. Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции и способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных. В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего, это подразделения исследования и разработок, а также маркетинга. Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы. Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности. Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение. Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.