Стратегическое управление современной организацией

В крупных компаниях при формировании стратегии как плана  обычно существует отдел планирования или отдел развития. Однако  разработка стратегического плана  не  является исключительно их прерогативой. Все менеджеры компании, особенно высшего звена в той или иной степени причастны к разработке плана.  Это делает план совместным документом, что способствует его общему единому пониманию и реализации.

Зачастую хорошо справляющиеся с текущими задачами руководители разного уровня излишне прагматичны, что мешает им решать задачи с высокой неопределенностью. Поэтому сотрудник,  привлекаемый к работе в группе стратегического планирования, должен отвечать следующим требованиям:

1. Быть экстравертом, что позволяет лучше ориентироваться в окружающей среде, лучше  понимать, общаться с окружающими и легче воспринимать перемены
2. Иметь развитое интуитивное мышление, что позволяет лучше ориентироваться в ситуациях неопределенности
3. Уметь принимать решения, используя личные впечатления и опыт
4. Участник группы стратегического планирования должен быть личностью открытого типа, широко мыслящим,  интересующимся новым
5. Обладать синтетическим мышлением, что способствует межфункциональному анализу и взгляду на проблему в целом с разных сторон
6. Быть самостоятелен, активен и предприимчив
7. Иметь  творческие способности и воображение

 

Роль совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или улучшении деталей стратегии. Обычно совет директоров просматривает важнейшие стратегические направления и официально утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством. В ходе этой процедуры совет становится в конечном итоге ответственным за принятую стратегию. Но директора редко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При утверждении стратегии компании и установлении новых направлений развития непосредственная задача  совета директоров  - убедиться, что все предложения достаточно компетентно проанализированы  и рассмотрены и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов.

 

Описанные параметры не связаны с административной принадлежностью сотрудников при формировании группы планирования, а ориентированы на творческое начало. Координация работы группы планирования должна осуществляться назначенным для этого сотрудником, который может быть как освобожденным, так и выполнять эту работу вместе со своими основными обязанностями.

 

В отличие от  формирования стратегии как плана на другом полюсе – предпринимательской стратегии – формализация минимальна и в качестве стратега обычно выступает собственник – руководитель. Участие других сотрудников как правило незначительно. Основным условием для принятия эффективных стратегических решений является развитое стратегическое мышление руководителя.

 

Промежуточные типы стратегического процесса предполагают участие сотрудников и наличие специального департамента в зависимости от размеров организаций, скорости происходящих изменений, сложившейся практики управления.

 

Определить, в какой степени вы, будучи менеджером и предпринимателем, являетесь еще и успешным стратегом может помочь ответ на следующие десять вопросов.

• Имеется ли у меня предпринимательское видение развития организации 
• Имеется ли в моей организации корпоративная философия
• Имеются ли конкурентное преимущество
• Имеют ли мои сотрудники свободу действий в интересах компании
• Построил ли я организацию, которая претворяет в жизнь мое видение
• Участвуют ли линейные руководители в стратегическом управлении
• Находится ли корпоративная культура в гармонии со стратегией
• Определяю ли я новые направления развития и подходы к решению проблем
• Удачлив ли я в реализации своих замыслов
• Вношу ли я вклад в развитие общества и свое собственное

 

Чем больше “да” в ваших ответах, тем с большим основанием вы можете считать себя стратегически мыслящим руководителем.

 

Следует ли заниматься разработкой стратегии своими силами либо привлечь консультанта? Консалтинговые компании и независимые консультанты имеют достаточно большую информационную базу по уже разрабатывавшимся ранее проектам и методическую базу, которая, как правило, отсутствует в компании, если она не занималась ранее вопросами стратегического управления. В этом  большое преимущество консультантов. Однако полностью разработанная консультантами стратегия, с минимальным участием сотрудников компании, делает полученный результат сторонним для компании. Отношение к нему достаточно прохладное и зачастую он ложится мертвым грузом на полку. Наиболее успешным может быть привлечение консультантов и использование их опыта для определения типа стратегического процесса компании, постановки процедур, организации обсуждений, создании форм необходимых документов и развитие стратегического мышления у всех потенциальных участников процесса.

Самостоятельность в разработке стратегии может помочь избежать стандарта и повторения и найти оригинальное стратегическое решение. В опросе проводившемся Gallup  среди 500 CEO задавался вопрос: как вы считаете, стратегия ваших основных конкурентов  похожа на ту, что придерживаетесь вы или отлична от нее. Подавляющее большинство ответило, что похожа. Что происходит, когда все в отрасли следуют идентичным стратегиям и используют аналогичные ресурсы? Все компании придут к минимальной средней прибыльности и не более того. Успешные бизнес-модели, изобретенные и внедренные кем-то,  становятся образцом для компаний, которые недостаточно креативны, чтобы изобрести что-то свое. Это породило и существование целой армии молодых консультантов, переносящих “лучшие образцы” по шаблону из одной компании в другую.  Практически в каждой отрасли стратегии выстраиваются вокруг некоторой “главной отраслевой тенденции”. Нет ничего страшного в том, что компания придумывает нечто новое и дифференцируется в какой-то новой области бизнеса. Но очень часто успешная модель просто повторяется без изменений в тех компаниях, которые не способны самостоятельно изобрести что-то свое. Когда консультанты говорят, что они имеют глубокое понимание вашей отрасли это означает, что они передадут вам те же ортодоксальные установки, которыми уже отравили все предприятия в отрасли. Проблема получения некоторого конкурентного преимущества возрастает пропорционально с количеством консультантов, распространяющих управленческую мудрость по всему свету. Руководители читают одни и те же отраслевые журналы, смотрят одни и те же сайты и посещают одни и те же семинары. что приводит к стандартизации и однообразию их управленческих решений. Они единообразно определяют отрасль и используют одни и те же критерии для сегментирования, используют одни и те же каналы продаж, применяют одни и те же политики в области обслуживания.

3.2. Организация работы по стратегическому управлению, периодичность.

 

В таблице 2. приведены результаты обследование  113 британских компаний с суммарным оборотом более 700 млн фунтов подобранных на основе случайной выборки с целью определения организации работ  по стратегическому управлению среди компаний среднего размера. Как видим, около двух третей обследованных компаний имеют письменную миссию, более 90% - набор средне-долгосрочных целей. В таблице 3. представлены данные по периоду планирования в разных областях деятельности компаний.

 

Таблица 2. Организация стратегического управления в британских компаниях среднего размера

Компании имеющие	Да		Нет
	Количество	%	Количество	%
Письменно оформленную миссию	71	65,1	38	34,9
Набор средне- долгосрочных целей	101	92,7	8	7,3
Сотрудника или группу, ответственную за мониторинг окружающей среды, определение опасностей и возможностей	64	58,7	45	41,3
Сотрудника или группу, ответственных за анализ и выявление сильных и слабых сторон в деятельности компании	68	62,4	41	37,6
Сотрудника или группу ответственную за разработку стратегии/стратегическое управление	86	76,8	26	23,2

 

Табл. 3. Период планирования

	Нет плана		Менее 5 лет		5 лет		Более 5 лет
	Число	%	Число	%	Число	%	Число	%
Производственный план	26	23,4	71	63,9	8	7,2	6	5,4
Прогноз рынка/продаж	1	0,9	87	78,4	14	12,6	9	8,1
Планирование персонала	6	5,4	87	78,3	17	15,3	1	0,9
Финансовый план	0	0	75	67,0	31	27,7	6	5,4
План по капитальным вложениям	3	2,7	76	67,8	26	23,2	7	6,3
Корпоративный план	4	3,6	56	50,0	45	40,2	7	6,3
Бизнес план	1	0,9	74	66,6	32	28,8	4	3,6
Стратегический план	3	2,7	47	42,0	47	42,0	15	13,4

 

Ранжирование различных элементов стратегического процесса по их применяемости и важности для компаний выглядит следующим образом (по убыванию важности):

 

Анализ целевых рынков, на которых оперирует компания

Количественные цели

Внутренние возможности компании

Определение ключевых компетенций компании

Воздействие социальных, политических и экономических тенденций на развитие компании

Рассмотрение различных вариантов долгосрочного развития

Новые для компании рынки

 

Как видим, наибольший акцент  компании делают на целевых  рынках, которые им знакомы и на которых они уже оперируют, а также на количественных целях, их достижении и внутренних возможностях компании. Сравнительно мал интерес к изменениям в окружающей среде, как глобальным, так и к области деятельности компании на новых рынках.

Используемый компаниями инструментарий и методы стратегического управления ранжируются по частоте следующим образом (по частоте использования обследованными компаниями):

• Анализ по принципу “что будет если…” (упрощенный вариант сценарного планирования)
• Анализ ключевых  факторов успеха
• Финансовый анализ конкурентов
• SWOT  анализ
• Анализ ключевых возможностей и ключевых компетенций
• Анализ организационной культуры
• Модели экономического прогнозирования
• Анализ групп интересов
• Анализ цепочки ценностей
• Портфельные матрицы (например, BCG, GE)
• Разработка сценариев
• Анализ отрасли по пяти силам
• PEST – анализ
• Кривая опыта
• DELPHI
• PIMS

Предложенные наблюдения дают интересную информацию по организации стратегического управления и используемым методам. Естественно, следует учесть, что это усредненные оценки и в конкретной ситуации процесс может быть организован совершенно иначе.

Насколько часто следует пересматривать стратегию? Любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении компании. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия  воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации.  Поэтому следует постоянно работать над созданием и пересмотром конкурентных преимуществ, создав в компании обстановку динамичных изменений.