Стратегическое планирование и выбор стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Установление миссии и цели организации

Когда речь идет о целевом  начале организации, то обычно говорят  о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также  выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и  достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего  руководства и составляет очень  важную часть стратегического планирования.

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания». [5]

В отличие от него Томпсон  и Стрикленд включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий    стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения.

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном  пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности  и угрозы, выявленные на этапе стратегического  анализа.

В практике управления под  миссией чаще всего понимают главные  устремления фирмы, которые соединяют  настоящее положение компании с  ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная  для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно  кратка. Например, «Мы делаем первоклассную  вещь» или «Доставлять счастье  людям». Но для персонала нужна  такая формулировка миссии, которая  бы содержала стратегические установки  и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые  цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и  ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации».

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится  желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают  с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется  неясно, размыто, как неоднозначное  понятие или как процесс с  неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый  набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления  развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные виды целей. К основным относят:

• Стратегические цели, которые влияют на организацию в целом;
• Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);
• Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;
• Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем или  иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и  т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах  формулирования целей. «Так, до недавнего  времени, наиболее значимыми для  подавляющего большинства предприятий  были финансовые и маркетинговые  цели, обусловленные переходом в  рыночную экономику. Сегодня, когда  мировая экономика вошла в  период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед  предприятиями встают цели в области  научных исследований и разработок». [6]

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и  установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для  чего функционирует фирма и к  чему она стремится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Выбор и разработка  стратегии

Разработка и выбор  стратегии является основным продуктом  стратегического планирования. Фирма  может разрабатывать и применять  для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться  различными путями. Для того чтобы  выбрать и разработать стратегию  необходимо определить: «А что же это  такое?»     

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы». [7]

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

• стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования
• стратегии ограниченного роста;
• стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);
• комбинации из вышеперечисленных стратегий.

В случае удачного выбора и  правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений:

• Рост конкурентоспособности компании
• Повышение устойчивости развития
• Использование новых рыночных возможностей
• Рост потенциала фирмы на основе инноваций во всех сферах ее деятельности
• Рост качества продукции

 

• Упреждающая реакция на изменение потребностей клиентов и появление новых видов аналогичных товаров и услуг
• Формирование системы ключевых компетенций и ее развитие
• Рост социальной ответственности бизнеса и создание прочной репутации фирмы
• Развитие персонала и подготовка менеджеров для работы в условия внедрения стратегии
• Рост уровня стратегического планирования

Итак, мы можем сделать  вывод, что стратегии является основой  выживания компаний и успешного  развития. Построение стратегии –  это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям  желаемых результатов, которые нечем  не обеспечены. Разработка стратегии  – это поиск новых путей  достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия  определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства  на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Реализация  стратегии

 

Внедрение стратегий требует  решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых  стратегий требует глубоких изменений  в фирме, и успешность их внедрения  зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в  полной мере следует использовать возможности  и потенциал компании.  

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять:

• создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой
• распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности
• выработка тактики и процедур в поддержку стратегии
• внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования
• создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем
• разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии
• создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии
• создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации   

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На мой взгляд в предложенных задачах имеются некоторые минусы:

• внедрение информационных систем не является критическим фактором для успешной реализации стратегии;
• задача №1 является не предпосылкой, а результатом внедрения стратегии;
• среди этих задач нет формирования команды менеджеров, управляющих внедрением стратегии;

 

А вот, Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение стратегии с точки зрения решения задач ресурсообеспечения, изменения организационной культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии.

Проанализировав несколько  литературных источников по вопросу  внедрения стратегии, я пришла к выводу, что весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

• Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.
• Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения стратегии
• Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения  стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В  условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу  конечных результатов и способов контроля их достижения.[8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Оценка и  контроль стратегии

 

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения  стратегии сильно зависит от управленческого  контроля, который должен действовать  на всех стадиях процесса внедрения  стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие  виды контроля:

• Административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.
• Финансовый контроль – учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации.
• Бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов организации и их объединение в главный бюджет фирмы.
• Контроль эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации.
• Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.
• Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них.