Стратегический менеджмент. Его роль и методы в управлении предприятием

Источник: по данным ОАО «Цилиндр»

Как видно из последних расчетов, удалось практически сравнять показатели эффективности для участников проекта. Кроме того, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности инвестиционных вложений в рассматриваемый инвестиционный проект.

Таким образом, применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения. Что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

Дополнительную ценность данному инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:

• востребованность высокого научного потенциала;
• внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;
• улучшение экологических показателей;
• повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции;

Суммарные за расчетный период поступления в бюджет составят 91,8301 млн.рублей, что безусловно должно заставить администрацию г. Норильске обратить внимание на  проблемы завода.

 

 

Заключение

 

В результате проведенного анализа теоретической литературы и практического исследования на предприятии ОАО «Цилиндр» по вопросу стратегического менеджмента и его методов были сформулированы выводы.

Стратегический менеджмент играет важнейшую роль на предприятии в современных условиях рыночной экономики, так как он является программным способом мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

Основными методами используемые в стратегическом менеджменте являются SWOT-анализ, PEST+M-анализ, корреляционная матрица BCG-анализ Матрица McKinsey.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда, ОТ- внешняя среда.

PEST+M-анализ состоит в  выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы. Цел анализа – мониторинг изменений внешней среды по 4-м главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных в фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.

Внутренний анализ – это большое количество взаимосвязанных переменных, который могут быть объедены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации, рынки и сбыт, финансирование, производство, операции технические аспекты, персонал.  Важнейшая роль внутреннего анализа – выявление соответствия между структурой организации и реализуемой стратегией, между которыми есть определенная связь. Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является  определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Таким образом, при выборе эффективной стратегии одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу. Также, важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей.

В качестве практического исследования был использован анализ стратегического менеджмента на ОАО «Цилиндр». ОАО «Цилиндр» — современное предприятие, располагающее новыми высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества трубопроводной продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов.

В 2008 г объем  производства  завода составил 36,473 тыс. тонн труб. Основными потребителями продукции завода (стальные электросварные трубы) являются АвтоВАЗ, ЗИЛ, Скопинский автоагрегатный завод, Черниговавтодеталь (Украина). Около 8-10% продукции поставляется на экспорт.

В данной работе был практически использован SWOT-анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Проведенный по вышеописанной методике анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития.

В результате проведенного SWOT-анализа было выявлено, что на  увеличение возможности производства труб аналогичного качества связано со снижением объемов импорта.  Так, на ОАО «Цилиндр» введены в эксплуатацию установки «ковш – печь», позволяющие получать низкосернистую сталь, реконструируется прокатное производство, введено в эксплуатацию оборудование ультразвукового контроля листа. Освоено производство новых марок сталей с более высокой вязкостью, пониженным содержанием серы, что позволяет с использованием имеющегося термоотделения получать трубы высоких групп прочности без дорогостоящего легирования.

Несмотря на сильные стороны, выявленные в ходе SWOT-анализа на ОАО «Цилиндр» имеются и слабые стороны. Таким образом, несмотря на большую работу по переоснащению предприятия, основные фонды все больше стареют, не всегда имеющееся оборудование позволяет выпускать металлопродукцию в соответствии с требованиями заказчика, отсутствует государственная поддержка отрасли.

Анализ ситуации на внутреннем рынке показывает значительное его сужение, вызванное общим состоянием российской экономики, сокращением производства в машиностроении и строительстве, снижением спроса на отдельные виды труб, снижением платежеспособного спроса потребителей и т.д. В первую очередь сокращение производства связано с уменьшением потребности в трубной продукции на внутреннем рынке, с низкой конкурентоспособностью отечественных труб на внешнем рынке в силу различных причин и неоправданно высоким импортом труб из-за недостаточной государственной защиты отечественных производителей.

В качестве основной целью формирования стратегии ОАО «Цилиндр» явилось обеспечение потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием. При формировании стратегии развития завода были выбраны следующие основных направлений:

- превращение российских  конкурентов в стратегических  партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» на мировом металлургическом рынке.

- увеличения портфеля  заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

Следуя вышеуказанным направлениям, предлагается обоснование инвестиционной стратегии развития ОАО «Цилиндр».  Выполнение миссии предприятия по этому направлению возможно  реализацией проекта  реконструкции профилегибочного агрегата.

В качестве основного мероприятия по развитию деятельности предприятия является расширение ассортимента выпускаемой продукции. На ОАО «Цилиндр» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет введения в эксплуатацию новых мощностей трубопрокатного стана ПГА-2х50х360.

В настоящее время ОАО «Цилиндр» уже выполнило необходимые строительно–монтажные работы в полном объеме, включая монтаж профилегибочного агрегата ПГА и агрегата продольной резки металла, строительство инженерных коммуникаций, ввод в действие цеха подготовки производства. Общий объем вложенных средств в ценах на 01.01.2009 г. составляет 62,1019 млн.рублей.

Капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн.рублей в ценах на 01.01.2009 г. Предприятию предлагается взять кредит у ОАО «Сбербанк».  «Сбербанк» дает 50% от необходимой суммы под 30% от прибыли будущего проекта. 50% необходимых средств завод изыскивает из собственных резервов. Оценка эффективности инвестиционного проекта проводится на основании наиболее часто используемого в настоящее время подхода: сопоставление дисконтированных денежных потоков.

Таким образом, вложение в рассматриваемый инвестиционный проект будут эффективны как для банка так и для предприятия. Индекс прибыльности инвестиций для предприятия составит 1,4936 млн. руб., а для банка - 1,4550 млн. руб. Применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения. Что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

 

Глоссарий

 

№ пп	Новые понятия	Содержание
1	Адаптация	Процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям
2	Анализ внешней среды	Процесс, посредством которого разработки стратегического плана  контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
3	Банкротство	Признанный арбитражным судом или объявленный должником факт неспособности последнего удовлетворить требования кредиторов в полном объеме или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
4	Бюджет	Предположительное исчисление доходов и расходов организации или государства на определенный срок; распределение и структурирование доходов и расходов.
5	Вертикальная интеграция	Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг.
6	Деловая стратегия	Концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
7	Диверсификация	Процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства, используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
8	Долгосрочные цели	Определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
9	Жизненный цикл продукции	Определенный период времени, в течении которого продукция обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия.
10	Корпоративная стратегия	Состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
11	Краткосрочные цели	Цели, которые вы можете достичь на каждом этапе реализации хранилища данных. Они дают немедленный выигрыш пользователям.
12	Менеджмент	Совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.
13	Операционная стратегия	Определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
14	Процесс формулирования стратегии	выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.
15	Реорганизация	Изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования звеньев последнего
16	Ресурсы	Необходимые средства для выполнения какой – либо работы
17	Синергизм (синергия)	Стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большого числа предприятий в одних руках.
18	Стратегический контроль и регулирование	Процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.
19	Стратегический менеджмент	процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.
20	Стратегическое планирование	Процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.
21	Стратегическое управление	Вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
22	Стратегия	Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
23	Функциональная стратегия	Относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

 

 

 

Список использованных источников

 

Нормативно-правовые акты

 

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) – М.: Юриздат, 2008
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (с изменениями на от 30.06.06) – М.: Юриздат, 2008
3. Федеральный закон от 24.07.2008 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» Принят Государственной Думой 6.07.2008г.  Одобрен Советом Федерации 11.07.2008г.
4. Федеральный закон от 24.07.2002 N 104-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в часть вторую Налогового Кодекса Российской Федерации и некоторые другие акты законодательства Российской Федерации, а также о признании утратившими силу отдельных актов законодательства Российской Федерации о налогах и сборах»
5. Федеральный закон от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. Федеральных законов от 27.07.2007 N 155-ФЗ)

 

Учебно-методическая литература

 

6. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
7. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика,2007.
8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2008.
9. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
10. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2006.
11. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 2008.
12. Виханский О.С.  Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2007.
13. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006.
14. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005, 430с.
15. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. — М., 1999.
16. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2008.
17. Зиновьева И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием, Менеджмент сегодня, №1, 2005
18. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М: Аспект Пресс, 2007, 416с.
19. Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2009.
20. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2008. С. 128—129
21. Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс». Журнал.  1/2007.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 2006.
23. Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2009г.
24. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007.
25. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 2009.
26. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент, М: КноРус, 2005, 495с.
27. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное  пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2008.
28. Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2008.
29. Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.- М.: ИД Вильямс, 2005 − 608с.
30. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Л. Карданской – М.: ЮНИТИ, 1999.
31. Проблемы теории и практики управления. Журнал.  1/2009 с.110-115.
32. Проблемы теории и практики управления. Журнал.  6/2009 с. 102 - 107.
33. Стратегический менеджмент – Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.
34. Стратегический менеджмент – Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2005.
35. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
36. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Люкшинова А.Н. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
37. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2009.
38. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 2008.
39. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий (Методика и Опыт). М.:»Издательство ПРИОР», 2009.
40. Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 2007.
41. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКСМОС, 2008.
42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент/ учебник 6-е изд., М: Дело, 2004.
43. Штофор В. А. Введение в методологию научного познания. Л., 2006. С. 4—8.
44. Ясинецкий В.Г. Организация, планирование и основы управления предприятием - М.: Колос, 2007.