Совершенствование снабженческо-сбытовой деятельности ОАО «Белогорский маслозавод»

 

Анализ рынков сбыта показал, что нерентабельными для предприятия являются Магазин «Зеркальный», Магазин «Стрела», Супермаркет «Первый». Главной причиной этого является сбыт в эти точки большой доли нерентабельной продукции – хлеба. Другие точки так же закупают хлебобулочные изделия однако в меньшем количестве.

Таблица 3.2.4 - Ликвидация нерентабельных рынков сбыта ОАО «Белогорский маслозавод».

Продукция	Объем реализации, кг	Выручка от реализации, рублей	Себестоимость реализованной продукции, рублей	Прибыль, рублей	Рентабельность продаж.%
Магазин  «26»	39654,5	432087,15	431754,3	332,85	0,0007703
Павильон "Василек"	6288	505426	487453,158	17973,1	0,0355603
Всего	45942,5	937513,5	919207,458	18306,0	0,0195261

 

В результате ликвидации нерентабельных точек сбыта предприятие получает рентабельность продаж равное 0,02 в результате сокращения продажи нерентабельной продукции, однако есть и минус сокращается объем производства продукции выгодной для производства.

Проанализировав состояние сбытовой политики предприятия можно выявить два недостатка:

1. Производство нерентабельной продукции;

2. Сбыт в неэффективные каналы  сбыта

Это говорит о целесообразности изменения сбытовой политики предприятия.

 

3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

 

Для более эффективной работы предприятия необходимо разработать положение «О изменении снабженческо-сбытовой политике».

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Однако все эти функции  выполняет главный инженер технолог. Он должен согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным бухгалтером). После необходимых согласований главный инженер технолог представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение генеральному директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации. 

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляться соответствующим приказом.

Для более эффективной работы предприятия необходимо разработать положение «О изменении снабженческо-сбытовой политике».

Цель положения – При сложившихся условиях, это повышение уровня рентабельности продаж ОАО «Белогорский маслозавод», путем обозначения четкого плана действий (стратегий)  назначение ответственных лиц за его исполнение и сроков.

Сбытовую политику предприятия целесообразно переориентировать на: 

• Получение прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем это обеспечит ликвидация нерентабельного производства хлеба.

Выше мною были предложены два варианта повышение эффективности продаж, но необходимо выбрать наилучший для реализации для этого построим сравнительную таблицу.

Таблица 3.3.5 – Сравнительная характеристика управленческих решений.

Показатели	Факт	Сокращение производства нерентабельной продукции			Сокращение нерентабельных рынков сбыта
		Значение	Отклонение от факта, +,-		Значение	Отклонение от факта, +,-
Объем реализации, кг	105726	42846	-62880		45942,5	-59783,5
Выручка от реализации, рублей	6475000	4209630		-2265370	937513,5	-5537486,5
Себестоимость реализованной продукции, рублей	8196000	3321472		-4874527,7	919207,46	-7276792,54
Прибыль, рублей	-1721016	888157,7		2609173,3	18306	1739321,6
Рентабельность продаж, %	-0,26579	0,210982		0,4767759	0,0195261	0,28532

 

Анализ выбранных управленческих решений показал, что наиболее эффективно в рамках сбытовой политики это сокращение нерентабельного производства оно увеличит рентабельность продаж на 0,477% в результате сокращения объемов так же сократиться выручка и себестоимость проданной продукции на 2265370 и 4874527,7 рублей соответственно. Увеличение прибыли составит 2609173,3 рублей.

При втором управленческом решении рентабельность продаж возрастет лишь 0,285%  а прибыль возрастет на 1739321,6 рублей и составит, 18306 рублей.

Таблица 3.3.6 -  Эффективность предлагаемых мероприятий

Показатель	2012 г.	Ликвидация нерентабельного производства	Отклонение +; -
			Значения	%
Выручка, рублей	6475000	4209630	-2265370	-34,98640927
Себестоимость продукции, рублей	8196000	3321472	-4874528	-59,47447535
Коммерческие расходы, рублей	115000	115000	0	0
Прибыль от продаж, рублей	-1836000	888157,7	2724158	В 2 раза
Прочие доходы, рублей	2160000	2160000	0	0
Прочие расходы, рублей	110000	110000	0	0
Прибыль  до налогообложения, рублей	214000	2938157,7	2724158	В 10 раз
Прочее, рублей	89000	89000	0	0
Чистая прибыль, рублей	125000	2849157,7	2724158	В 10 раз
Рентабельность продаж, %	-0,28	0,210982367	0,490982	В 2 раза
Уровень рентабельности производства, %	1,525134	85,77997045	84,25484	В 85 раз

 

Анализ эффективности предлагаемых управленческих решений показал, что в результате ликвидации производства хлеба. Уровень рентабельности производства возрастет в 85 раз даже при прочих расходах предприятия. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличились в 10 раз и составили 2938157,7 и  2849157,7 рублей соответственно. При расчетах мы учли прочие расходы, коммерческие расходы, прочие доходы и прочее как неизменяемые.

При выборе такого управленческого решения нет необходимости сокращать количество обслуживающего персонала, которое было занято производством хлеба. Его целесообразно перенаправить на производство кондитерской продукции. Это приведет к увеличению объемов производства, а как следствие выведет предприятие из убыточного в прибыльное.

 Прежде всего генеральному  директору необходимо разработать  проект, приказа «О списании основных средств с производства» которые не будут использоваться в дальнейшем например расточный шкаф для хлеба. Так же необходимо разработать проект приказа «О контроле снабженческо-сбытовой политики предприятия». В котором должно быть определенно, количество рабочих совещаний в год по вопросам сбыта. На этих совещаниях главный инженер технолог совместно с главным бухгалтером предоставляет отчет о проделанной работе и прошедших изменениях экономического положения предприятия. Необходимо персонал по производству хлеба перенаправить на производство более прибыльной кондитерской продукции. Это не приведет к изменению документации, так как на предприятии нет разделения на кондитерский и хлебобулочные цеха. 

Затем необходимо  в течение года проводить мониторинг, сложившийся экономической ситуации на предприятии, главному инженеру-технологу совместно с главным бухгалтером. Чтобы увидеть, как влияют принятые изменения на предприятие, и стоит ли следовать принятой стратегии дальше либо изменить ее пункты.

• Максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей. Это может обеспечить ценовая политика предприятия подписание долгосрочных договоров с поставщиками сырья на выгодных для предприятия условиях, а в случае их изменения этих условий начать активный поиск новых поставщиков, это позволит сохранить себестоимость продукции на прежнем уровне долгое время; 
• Долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Конкурентоспособность продукции на данный момент обеспечивает ее высокое качество, которое позволяет удерживать предприятие в стабильном состоянии; 
• Создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности. Для этого необходима маркетинговая деятельность предприятия.
• Поиски новых рынков сбыта

      Все эти пункты  должны быть включены в стратегию  по сбыту продукции, но для  ее реализации необходим не  один год поэтому это является  стратегическим планированием для предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Основой успешной работы любого предприятия являются эффективные управленческие решения. В условиях современной рыночной экономики идентичные предприятия, имеющие примерно равную материальную базу и финансовые возможности, зачастую имеют различные результаты деятельности. Одни развиваются и получают сверхприбыль, другие же банкротятся. Критерии эффективности, которые можно разделить на три группы:

- критерии, характеризующие результативность  системы в целом;

- критерии, характеризующие результативность  отдельных подсистем;

- затраты на управление.

В зависимости от целей предприятия и требований к эффективности система оценки по данным критериям для каждой организации формируется индивидуально. Выбор конкретных методов и процедур оценки зависит от характера деятельности предприятия. [8]

Любое управленческое решение реализуется через 3 этапа: разработка, внедрение и оценка результатов. [8]

Разработка управленческого решения – сложный, итеративный процесс, включающий в себя анализ полученных результатов с корректировкой предыдущих этапов, который проходит непрерывный цикл plan-do-check-act.  Правильная разработка позволяет в дальнейшем избежать серьезных рисков и минимизировать затраты.[8]

Внедрение управленческого решения реализуется посредством различных инструментов управления, как стратегическое планирование, сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент качества (TQM), сценарное планирование, ключевые компетенции, система управления по ограничениям и др. Рассмотрим некоторые из них.

Одним из современных инструментов повышения эффективности является система управления по ограничениям. Она выявляет ключевые причины проблем и предлагает методы их устранения, все это позволяет принимать эффективные управленческие решения. Инструменты управления по ограничениям позволяют выявить в организации ограничения – причины проблем, и определить правильность запланированных изменений. Использование этих инструментов приводит в целом к принятию эффективных решений. [8]

Предприятие ОАО «Белогорский маслозавод» имеет убыточность продаж и производства. И для повышения конкурентоспособности предприятия можно предложить снятие с производства нерентабельных видов продукции. В результате принятия этого управленческого решения уровень рентабельности производства возрастет в 85 раз даже при прочих расходах предприятия. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличились в 10 раз и составили 2938157,7 и  2849157,7 рублей соответственно. При расчетах мы учли прочие расходы, коммерческие расходы, прочие доходы и прочее как неизменяемые.