Служба управления персоналом

• оформление и учета приема, увольнений, перемещений
• информационное обеспечение системы кадрового управления
• профориентация
• обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
• планирование кадров
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
• оценка кандидатов на вакантную должность
• текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров

• техническое и экономическое обучение
• переподготовка и повышение квалификации
• работа с кадровым резервом
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6. Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса
• Разработка систем оплаты труда
• Использование средств морального поощрения
• Разработка форм участия в прибыле и капитале
• Управление трудовой мотивацией

7. Подсистема юридических услуг

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление социальными конфликтами и стрессами

9. Подсистема разработки оргструктуры управления

• анализ сложившейся оргструктуры управления
• проектирование оргструктуры управления
• разработка штатного расписания
• построение новой оргструктуры управления

  Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 

  К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как  в противном случае фирма рискует  нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

  К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.    

  4)  Определение заработной платы  и льгот – разработка структуры  заработной платы и льгот с  целью привлечения и удержания  работника.

  На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

  Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

  Обучение  необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

  Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

  Основным  требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности  со стороны оценивающего, а для  СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

  Данная  классификация дана по материалам книги  Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление  персоналом в малом и среднем бизнесе”⁷.

  На  примере этих двух классификаций  я хотела показать, что на сегодняшний  день нет единого строго определенного  взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

  Согласно  исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

• решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
• определение компенсаций и пособий
• обучение, повышение квалификации
• трудовые отношения
• другие направления деятельности

  Для того чтобы составить представление  о ситуации в нашей стране, обратимся  к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ”⁸ среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и  “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

  Одна  пятая опрошенных ответила, что возглавляет  отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты:  это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют. 
 

  2.4.   Служба управления  персоналом: организационный  аспект. 

  В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

  Первый  вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

  Вопрос  не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

  В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной  стадии кадровая работа там входила  в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

  Специалисты Русского кадрового центра, о котором  уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в  момент появления службы УП по сравнению  с западными стандартами. Кроме  того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

  В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком  пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.