Шпаргалка по «Менеджменту»

2. Функциональные менеджеры ответственные за опр. систему, подсистему управления: за маркетинг; за кадры; финансы.

По месту в системе упр-я менеджеры занимают 3 уровня:

Высший уровень рук-ва. Мен-ры высшего ур. – самая малочисленная, но самая влиятельная категория. Они определяют общее направление функционирования и развития орг-ции и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам.

Наделены полномочиями для закупки других компаний, для запуска новых произв-х мощностей, найма работников и тд, их деятельность сложна и масштабна. Она тесно связана с внешней средой.

Средний уровень. Мен-ры среднего уровня – координируют и контролируют работу рук-лей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает возможности их участия в разработке стратегических проблем. Значительный уд. вес в рабочем времени этих рук-лей занимает общение с мен-рами среднего и низового уровней.

Низовой уровень. Мен-ры низового уровня – составляют самую многочисленную управленческую группу в орг-ции. Они отвечают за вып-ние производственных заданий и исп-ние ресурсов. Их работа связанна с решением тактич. и оперативных проблем. Она хар-ся разнообразием выполняемых действий, частыми периодами от одной задачи к др, короткими временными периодами реализации принимаемых решений.

Роль – ожидаемый набор действий или поведения, определенных работой.

Характеристика ролей мен-ров:

Межличностные роли:

Гл рук-ль – глава, кот выполняет обяз-ти правового и соц-ого хар-ра (встречи с важными клиентами, представление орг. за ее пределами).

Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, обучение  и развитие п/ла (все управленческие действия связанные с подчиненными).

Связующий – отв-ный за внутр и внешн контакты с др субъектами (переписка, уч-е во внеш. и внутр совещаниях, работа с внеш организациями.

Информационные роли:

Приемщик инф-ции – получает специализирующую инф-цию, собирает внешнюю и внутреннюю инфу для анализа (обработка всей почты и контракты связ. с получ инф-ции)

Распространитель инф-ции – передает инфу, полученную из внешних источников или от других людей членам орг-ции (рассылка почты с целью получения инф, вербальные контакты для передачи инф).

Представитель инф-ции – передает инфу других внешних контактов относительно планов, политики, действий и рез-тов работы орг. (уч-е в заседании, обращение ч/з почту, устные выступления).

Решенческие роли:

Предприниматель – изыскивает возм-ти внутри самой орг-ции, за ее пределами, разрабатывает и выпускает проекты изменений и контролир. разработку проекта (участие в заседании с обсуждением стратегии развития орг-ции, ан. ситуации с разработкой проектов по совершенствованию деят-ти орг-ции).

Устраняющий нарушения – отв. за корректировочные действия, когда орг-ция оказывается перед неожиданными проблемами (обсуждение стратегич. и тактич. вопросов, включая проблемы и кризисы).

Распределитель ресурсов – ответственен за распределение всевозможных рес. орг. (сост-ние графиков выполнения бюджетов. программирование работы подчиненных).

Ведущий переговоры – ответственен за проведение важных переговоров и за представительство орг-ции на этих переговорах (ведение переговоров).

Работа мен-ра состоит из комбинации нескольких ролей. Роли на практике взаимосвязаны, взаимодействуют, важность этих ролей меняется от уровня упр-ния.

Роли, исп-мые рук-лем опр-ют V и содержание его работы.

10. Требования, предъявляемые к руководителю.

К числу важных требований относят: профессиональная компетентность, те наличие общей подготовки в области менеджмента, знание методик и технологий управленческой работы, знание экономики, права, психологии, владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных, чувство нового и способность предвидеть тенденции развития организации.

Организаторские качества: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и ф-ции, делегировать полномочия, следовать принципам слова и дела, доводить начатое до конца, личная отв-ть.

Умение работать с людьми: требует знания способностей и возможностей подчиненных, защита их интересов, заботы об условиях труда. Мен-р должен уметь налаживать хорошие взаимоотн. в коллективе, создавать соц. благоприятный климат.

Фуллер Д. в книге «управляй или подчиняйся» предлагает след правила:

1. подчиненный должен знать, что  ему следует делать, имея ясное  представление об ожидаемых конечных  рез-тах.

2. подч и все с кем он  работает д-н иметь представления об V-е и границах своих полномочий.

3. подчин д-н понимать каковы  его взаимоотношения с коллегами

4. подч д-н знать какие конечн  рез-ты д/б получены в следствии  хор. работы.

5. подч д-н знать когда и  что он выполнил отлично.

6. подч д-н знать когда и  где он допустил ошибку.

7. подч следует сказать, что можно  и нужно сделать для исправления  ошибки.

8. подч д-н знать, что вносит  важный вклад в общее дело  и что его идеи и дела  не пропадают вслепую.

9. подч д-н знать, что начальник  не только признает ценность его вклада, но и сообщит это другим.

10. подч д-н чувствовать, что интересен  своему начальнику как личность.

11. подч д-н чувствовать, что начальник  заботится о его успехе и  продвижении по службе.

Личные качества: можно выделить следующие – гуманизм, личная соц. отв-ть, ум, терпимость, вежливость, порядочность, упорство в достижении цели, эмоциональная устойчивость, честность и справедливость, требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга, готовность придти к др на помощь.

11. Технологии принятия управленческих решений.

Технология менеджмента предполагает выделение 3-х этапов:

1 этап. Подготовка  управленческого решения. На этом этапе проводится экономический ан. сист-ции, включающий: поиск; сбор; обраб-ка инф.; формулировка проблемы, требующей решения.

2 э. стадия принятия  управленческого решения. Осущ-ся выработка; оценка альтернативных решений, кот. проводятся на основе многовариантных расчетов. На этом же этапе выбираются критерии для выбора оптимального решения. Осущ-ся выбор и принятие управленческого решения.

3 э. стадия реализации  решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исп-ля. Осущ-ся контроль за выполнением решения, вносятся коррективы и дается оценка рез-тов от выполнения решения.

Принятие решения в условиях неопределенности и многовариантности.

К усл-м неопр-ти относятся внешние факторы, прежде всего это действия конкурентов, поставщиков, потребителей, кот обязывают мен-ров искать пути выхода из определенной ситуации. Косвенное влияние может оказывать: эк-ка страны, полит решения, госуд пол-ка, НТП.

На этапе разработки вариантов решения проблем применяются различные критерии, позволяющие из множества решений выбрать наиболее предпочтительное для достижения целей орг-ции.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание проблемы, сущ-щей в орг-ции. Решение – это реакция на возникшую проблему. Опр-е и формулировка проблемы помогает мен-ру в ряде других проблем.

Этап определения успешного решения. Начинается с 2-х видов критерий:

1) мы должны или цели; Кр требует  тщательного обоснования.

2) мы хотим. Кр рассматривает те цели, кот желательны. Этот критерий позволяет найти все альтернативы, кот подходят под 1-й критерий.

Этап выработки решения. Как только опр-ся факторы, ограничивающие решение, мен-р начинает работу по поиску альтернативного решения проблемы.

Методы:

- мозговая атака;

- выдвижение предложений;

- карта мнений;

- причинно-следственная диаграмма;

- групповой анализ ситуации.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнимы др с др или оценены для послед выбора лучших из них, при этом применяются количественные и качественные пок-ли.

При выборе альтернативы могут исп-ся 3 подхода: прошлый опыт, проверенные экспериментальные исследования и анализ.

12. Виды управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деят-ти мен-ра. Основой управления является выработка и принятие упр-ч решений, что является творческим процессом в деят-ти рук-лей любого уровня.

1. Объект решения.

- ориентированный на цель / на  средство;

- структурные или процессуальные  ситуационные решения.

2. По надежности  исходной инф-ци

- основывается на надежной инф-ции;

- основывается на риске;

- прин на ненадежной инф-ции.

3. По сроку действия:

- долгосрочные;

- среднесрочные;

- краткосрочные.

4. По связи и иерархичности:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные.

5. По частоте (повторяемости):

- одноразовые (случайные);

- повторяющиеся (рутинные).

6. По достаточности

- общие для всего п/я;

- узкоспециализированные.

7. По роду процесса  принятия решения.

- обеденные;

- решения, принимаемые последовательно

8. По числу решений, встречаемых в процессе их  принятия.

- статистические

- динамические

- одноступенчатые

- многоступенчатые

9. По лицам, принимающих  решения

- единоличные

- коллективные

10. По организационному распределению решений.

- централизованные

- децентрализованные

11. По господствующему  образу мышления–дискурсивные (обдуманные)

- интуитивные (спонтанные).

12. По возможности  программирования

- поддающиеся программированию

- неподдающиеся

13 По возможности  передачи

- может передаваться

- не может передаваться

14. По учету изменения  данных

- жесткие

- гибкие.

15. По независимости  и зависимости.

- автономные

- допускающие другие решения.

16. по сложности  стр-ры.

- простые

- сложные по стр-ре решения.

13. Стили управления.

Стили управления – совок. конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие рук-ля и подчиненных.

Каждый рук-ль формирует свой стиль упр-я, кот он применяет на практике. Однако при этом он должен учитывать множество объективных и субъективных условий и обстоятельств.

К ним относят:

- личностные особенности рук-ля  и подчиненных:

- хар-р их взаимоотношений,

-степень зрелости подчиненных,

-готовность брать на себя  отв-ть,

- содержание деят-ти,

- четкость постановки и структурированность  задач.

Если стиль упр-я обусловлен каким-то фактором – его относят к одномерным стилям упр-я.

Стили:

Авторитарный:

Эксплуататорский авторитар-ный – рук-ль единолично решает все вопросы, берет на себя отв-ть за все, давая подчиненным лишь указания что, как, когда делать. В кач-ве основной формы стимулирования использует наказание.

Авторитарно-благожелательнй – рук-ль отн-ся к подчин снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением при принятие решений, хотя не смотря на обоснованность решения м/т поступить по своему. Наказание как форма стимулирования сведена к минимуму.

Демократический:

Консультативный демократич. – рук-ль в значительной степени доверяет подчин-ым, консультируется с ними, стремится исп-ть все лучшее, что они предлагают. Стимулир. меры – поощрение, наказание – в исключительных случаях.

Партисепативный демократ – рук-ль полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения.

Организует обмен информацией, привлекает подчин-х к постановке целей и контролю за их исп-ние.