Шпаргалка по "Менеджменту"

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры временные, создаются для решения конкретной комплексной задачи .

Достоинства проектной ОСУ: 1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. 2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. 4. Большая гибкость проектных структур.

Недостатки: 1. При наличии  нескольких организационных проектов или программ проектные структуры  приводят к дроблению ресурсов и  заметно усложняют поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала компании как единого целого.2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учет места проекта  в сети проектов данной компании. 3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места  в компании. 4. Наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная ОСУ - современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Достоинства матричной ОСУ: 1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов. 3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. 4. Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме. 5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы. 6. Возможность применения эффективных методов управления.

Недостатки: 1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы.  2. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. 3. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений. 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах. 5. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

 

24.характерные  признаки и законы организации.

Признаки О.: количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества; наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей; обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т. е. взаимодействие с внешним окружением; управляющий, руководящий и координирующий центр.

Кроме этого, организацию характеризуют  определенная организационная культура и возможность, в необходимых  пределах, осуществлять саморегулирование  своей деятельности.

\

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25. Внутренняя среда  организации.

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда  изучается для того, чтобы вскрыть  сильные и слабые стороны организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры (взаимодействие  менеджеров и рабочих, наем, обучение  и продвижение кадров, оценка  результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений  между работниками);

- организация управления (коммуникационные процессы, организационные  структуры, нормы, правила и  процедуры, распределение прав  и ответственности);

- производство (изготовление  продукции, снабжение и ведение  складского хозяйства, обслуживание  технологического парка, осуществление  исследований и разработок);

- финансы (движения денежных  средств в организации, поддержание  должного уровня ликвидности  и обеспечение прибыльности, создание  инвестиционных возможностей);

- маркетинг (стратегия  продукта, ценообразования, продвижения  продукта на рынок, выбор рынков  сбыта и систем распределения);

- организационная культура.

 

26. Внешняя среда  организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне.

А-з внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя среагировать на изменения во внешней среде.

А-з макроокружения орг-ции предусм. изучение:

- экономической компоненты. При этом анализируется величина  валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы,  процентные ставки, пр-сть труда, нормы н/о;

- правовой компоненты. Следует  анализировать действенность правовой  системы, сложившиеся традиции  в области права, процессуальную  сторону практической реализации  законодательства, степень правовой  защищенности, степень обязательности  действия правовых норм;

 - политической составляющей. Необходимо иметь ясное представление о намерениях органов гос. власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

- соц. компоненты (отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей)

- технологической компоненты. Необходимо своевременно увидеть  те возможности, которые развитие  науки и техники открывает  для производства новой продукции,  для усовершенствования производимой  продукции и для модернизации  технологии изготовления продукции. 

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели. Здесь стоит задача составления профиля тех, кто покупает продукцию, реализуемую организацией.);

- поставщики. От них зависит  эффективность работы организации,  себестоимость и качество производимой  продукции;

- конкуренты. Необходимо  выявить их слабые и сильные  стороны и на базе этого  построить свою стратегию;

- рынок рабочей силы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28. Формальные и  неформальные группы и эффективность их функционирования.

Формальные группы организовываются сознательно для выполнения производственного  процесса и достижения определенной цели. Любой производственный коллектив  состоит из множества формальных групп. В большинстве случаев  при организации формальных групп  преследуются производственные цели. Поэтому в первую очередь берутся  во внимание такие факторы, как профессия, образование, стаж работы по специальности, уровень квалификации и т.п. Социально-психологические  стороны членов группы отступают  на задний план. Руководителю формальной группы чаще всего приходится иметь  дело с уже сформированным коллективом. Поэтому его задача – улучшить взаимоотношения между членами  группы. Решение такой задачи зависит от ряда факторов, главными из которых являются следующие.

1. Численность группы. Из практики управления формальными группами установлено, что одним руководителем свободно контролируются связи в группе, имеющей не более 7 – 9 членов.

2. Правила, регулирующие взаимоотношения членов группы.

3. Поведение руководителя по отношению к подчиненным.

Изучая неформальные группы, психологи выделили несколько типов отношений, основные из которых следующие.

1. Отношения ответственной  зависимости. При установлении  таких отношений люди негласно  берут на себя определенные  обязательства по отношению к  другим людям.

2. Отношения сотрудничества. Одной из разновидностей таких  отношений является наставничество. Особым видом отношений сотрудничества, играющим в большинстве случаев  отрицательную роль , является сговор.

3. Отношения соперничества.  Соперничество в большинстве  случаев умножает силы отдельных  индивидуумов, заставляет их делать  работу быстрее, производительнее, с лучшим качеством.

4. Конформизм или внушающее  влияние членов группы друг  на друга.

Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды. Лидер – неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя.

 

27. Стили руководства  и их характеристика.

Стиль руководства – это  набор методов и приемов воздействия  руководителя на подчиненных с целью  получения желаемых результатов  в производстве.

Авторитарный  стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.

Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется  единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.

Отрицательными последствиями  применения авторитарного стиля  руководства формальной группой  могут быть подавление инициативы подчиненных  и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.

Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений.

Демократический стиль руководства  подразделяется на консультативный, при  которым руководитель рассматривает  членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда  руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.

Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников – писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п.

Руководитель должен уметь  применять в разных ситуациях  все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля  руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также  конкретной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Классификация  принципов управления.

Принципы управления Ф. Тейлора 

Фредерик Тейлор в своей  книге «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) впервые сформулировал принципы управления следующим образом: 1. Принцип научной организации труда. 2. Принцип отбора и обучения персонала. 3. Принцип разделения ответственности за выполняемую работу между рабочим и администрацией. 4. Принцип мотивации. 5. Принцип комплексности.

Принципы управления Г. Эмерсона

Гаррингтон Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) сформулировал их следующим образом: 1. Отчетливо поставленные идеалы или цели. 2. Здравый смысл. 3. Компетентная консультация. 4. Дисциплина. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет. 7. Диспетчеризация. 8. Нормы и расписания. 9. Нормализация условий.10. Нормирование операций. 11. Писаные стандартные инструкции. 12. Вознаграждение за производительность.

Принципы управления А. Файоля