Школы менеджмента, их представители

Это положение делает безосновательными  обвинения Тейлора в том, что  он якобы считал рабочих чем-то вроде  роботов и стремился единственно  к росту уровня производства, полностью  пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем  дело с требованием обеспечения  возможности роста рабочих в  зависимости от их квалификации и  с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься  в жертву цели извлечения максимальных прибылей.

Четкое разделение функций  управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние  же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. Разумеется, "менеджеры" Тейлора  нисколько не походили на былых управляющих  и мастеров, ибо являлись представителями  технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда  тех, кто управляет, и тех, кем  управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении  к отбору персонала возможно набирать только таких работников, которые  будут удовлетворять требованиям, определяемым конкретными аспектами  данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три  ее основополагающих принципа:

замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями; 

научный подбор и  подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обучения; и 

 тесное сотрудничество  руководителей и рабочих, позволяющее  им выполнять свою работу в  соответствии с установленными  научными законами и закономерностями, а не произвольное решение  каждой отдельной проблемы отдельным работников.

Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил "научные законы", представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что  его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны  менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог показать, что знание технических  аспектов производства вкупе с хронометражем  и использованием материальных стимулов может существенно повысить степень  эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение  уровня технической сложности производства требует повышения уровня управленческого  контроля. Естественно, степень автономии  индивидуального работника в  подобной ситуации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в  состоятельности выработанных Тейлором методов производства, достаточно посетить любой автомобилестроительный завод. Тем не менее наибольшую известность  получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодействием  сложных технологий и труда индивидуального  работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической  сложности пренебрежительно мал  и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и выносливостью. В 1899 г. Тейлор предпринял системное  исследование труда рабочих, трудившихся  на так называемом "дворе" Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты  на отдельные бригады, которыми управляли  мастера, некогда сами исполнявшие  обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным  образом в разгрузке вагонов  и платформ и складировании сыпучих  материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и  т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и  заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные  для вывоза продукции за пределы  завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, "работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее".

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался  установить, какой объем работ  может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал  свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого  из них. После определения продолжительности  отдельных элементов работы и  учета времени, необходимого для  отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в  силах грузить ежедневно но 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой  работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри  Нолле и, обучив его надлежащим методам  работы, поставил перед ним такую  задачу. (В своей работе The Principles of Scientific Management (pp. 44-46) Тейлор называет Нолле "Шмидтом" и приводит здесь  же свою беседу с ним. Хотя многие критики  Тейлора считают данный разговор свидетельством крайней черствости Тейлора, разговор этот, скорее всего, вообще не имел места в действительности.)

Нолле справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести  складских рабочих с повременной  на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи: «Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.»

Нет ничего удивительного  в том, что хулителям Тейлора  утверждение это представилось  неопровержимым доказательством его  стремления к достижению максимальной эффективности производства любой  ценой, при полном забвении человеческого  фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко  говоря, не соответствовал действительности; однако возникшее достаточно рано неприятие "ускорения производства" привело  к тому, что тейлоризм и по сей  день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь  сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным  комитетом Конгресса, созданным  специально для того, чтобы разобраться  с такого рода системами управления производством.

В августе 1911 г. на армейских  складах в Уотертауне, штат Массачусетс, произошло первое выступление против научного менеджмента, получившего  к этому времени данное название (глава 3). Генерал Уилльям Круазье, глава департамента артиллерийско-технического снабжения, изучив опыт Тейлора, пришел к выводу, что методы научного менеджмента  могут быть использованы и на армейских  складах. Круазье избрал в качестве испытательных полигонов для  отработки этих методов Уотертаун  и Рок-Айленд, штат Иллинойс, и пригласил  в качестве консультанта Дуайта В. Меррика (работавшего в Bethlehem Steel под, началом  Тейлора). Хотя предварительный этап работ в Уотертауне прошел вполне успешно, Международная ассоциация машиностроителей начала среди рабочих  Род-Айленда агитацию, направленную против хронометрирования производственных операций. Вскоре стало понятно, что  рабочие организации и особенно профессиональные союзы приступили к совместной компании против внедрения  и распространения научного менеджмента. Тейлор советовал Круазье быть крайне осмотрительным и внедрять научный  менеджмент постепенно, осуществляя  каждый шаг лишь после серьезных  консультаций с рабочими. Впоследствии он счел основной причиной проблем, возникших  в Уотертауне, не столько сопротивление  профсоюза, сколько отсутствие должной  коммуникации. Впрочем, какими бы ни были глубинные причины уотертаунской  забастовки, непосредственным поводом  к ней послужило увольнение литейщика, отказавшегося помочь Меррику, занимавшемуся хронометрированием операций. Хотя беспорядки в Уотертауне продолжались недолго, они стали предметом особого рассмотрения Конгресса, при этом считалось, что причиной их являлось дурное обхождение с рабочими, обусловленное попытками администрации внедрить методы тейлоризма.

В специальный комитет (Special House Committee), учрежденный палатой Конгресса  для расследования причин беспорядков, входили Уилльям Б. Уилсон, работавший прежде в профсоюзе горняков и  ставший затем председателем House Labour Committee и секретарем президента Вильсона по вопросам труда, Уилльям С. Редфилд, предприниматель, ставший при президенте Вильсоне секретарем по вопросам торговли, и Джон К. Тилсон, единственный представитель  республиканской партии в комиссии. Слушания начались в октябре 1911 г. и  закончились в феврале 1912 г. В  течение четырех дней Тейлор давал  показания, на что у него ушло в  общей сложности двенадцать часов. Атмосфера была достаточно тяжелой  и враждебной; как пишет Рен, "затравленный и оскорбленный Тейлор закончил давать свои показания и, пошатываясь, спустился  с кафедры, чувствуя, что комитет  Конгресса втоптал в грязь  дело всей его жизни" {Wren, 1994, р. 125). Впрочем, комиссия так и не смогла прийти к определенному решению. Ей не удалось доказать того, что  научный менеджмент нарушает права  рабочих, и соответственно она не стала принимать никаких законодательных  решений, ограничивающих его использование. Тем не менее в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование  секундомера. Эти пункты были введены  в законопроект с тем, чтобы исключить  использование принципов тейлоризма в государственных структурах, однако этот запрет оказался неэффективным. Джудит Меркл, последовательный критик тейлоризма, признала, что "вмешательство Конгресса  не остановило распространения идей Тейлора даже в самом арсенале в Уотертауне. Скорее, оно загнало  эти идеи вглубь. Можно было запретить  использование секундомеров, но никак  не идей Тейлора" (Merkle, 1980, р. 29). Это  утверждение можно было бы считать  своеобразной эпитафией тейлоризму, вызывавшему естественный протест  со стороны рабочих организаций  и не имевшему сколько-нибудь серьезной  академической поддержки, но в то же самое время серьезно повлиявшему  на весь современный мир.

Показания Тейлора, данные комиссии Special House Committee, занимают 280 страниц; основная их часть - это его ответы на вопросы  Уилсона. Вообще говоря, Уилсон считал, что сочетание научного менеджмента, совершенствования методов производства и новых технологий приводит к  исчезновению остатков контроля рабочих  над процессом производства и  к безработице. Естественно, его  позиция в этом вопросе в точности совпадает с позицией большинства  профсоюзов, негативно относившихся к научному менеджменту. Как свежий взгляд, марксистский анализ этого  явления был представлен в  работах Гарри Бравермана, появившихся  в 70-е гг.. Тейлор же исходил из того, что обусловленное использованием научного менеджмента оживление  экономики в конечном итоге ведет  не к снижению, а к росту занятости  населения. Работники, лишившиеся своих  рабочих мест вследствие инноваций, могут найти другую работу, если они готовы к переучиванию и /или  к смене места жительства. Уилсон оставался сторонником заключения коллективного договора, Тейлор же отстаивал принцип индивидуального  материального стимулирования. Эйткен комментирует это так: «Присущее Тейлору видение общей логики промышленного труда... сочеталось с определенными психологическими допущениями и с особым отношением к проблеме стимулирования труда. Тейлор, как и большинство его современников, принимал, в общем и целом, концепцию человека, выработанную в рамках утилитаризма Бентама. Именно этим и определялся его подход к проблеме поощрения в условиях производства... Цели работника следовало привести в соответствие с целями предприятия. Проблема должна была решаться путем введения прогрессивной системы оплаты труда.»

Следует заметить, что согласование целей работника и предприятия  требует не только хронометрирования  и использования прогрессивной  системы оплаты труда. Как выразился  во время дачи показаний сам Тейлор, для этого необходим тотальный  пересмотр существующих установок  и радикальное изменение отношений  между руководством и работниками. Тейлор полагал, что надлежащее использование  научного менеджмента не только не приведет к конфликтам, но, напротив, будет способствовать созданию атмосферы  доверия, гармонии и всеобщего процветания. Именно в этом он видел суть научного менеджмента. Вот что он пишет: «Научный менеджмент - это не способ повышения эффективности производства... его внедрение предполагает совершение подлинной ментальной революции в сознании работника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и к нанимателям. Равным образом, такая же революция, затрагивающая отношение к коллегам по работе, к работникам и ко всему кругу насущных проблем, должна произойти и в сознании управленцев - мастера, заведующего, владельца предприятия, совета директоров. Без этой ментальной революции с обеих сторон использование научного менеджмента невозможно.»

В этих словах кратко изложена его программная цель, состоящая  отнюдь не в хронометрировании, но в  куда более амбициозном проекте  внедрения научного менеджмента, который  исключал бы возникновение производственных конфликтов. Как заметил Линделл  Урвик, "он подарил миру не только быстрорежущую сталь, систему планирования (или) мнемоническую классификацию, но прежде всего идею "ментальной революции", которую он считал необходимым  условием для практического воплощения его методов" (Um'ick, 1929, р. 57).

2. Анри Файоль. Администртивная, или классическая школа

 Возникновение административной школы связано  главным образом с именем Анри Файоля (1825—1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. 
   Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером. Будучи французом, по происхождению, он всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате сначала в должности инженера, а затем (с тридцатилетнего возраста) – в главном управлении. С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. 
Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации». Файоль достиг известности благодаря своим идеям. Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г. А книга "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль" в 1916 г. Этот труд - основной вклад Файоля в науку об управлении. 
Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления —  это основные правила, определяющие построение и функционирование системы  управления; важнейшие требовании, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Файоля, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться. 
 
Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления: 
1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. 
 
2. Власть и ответственность. По мнению Фай 
 
оля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) пличный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы. 
 
3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашении, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. 
      Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто нс смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу. 
 
   По и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех. 
 
4. Единоначалие. Единоначалие, но мнению Фаиоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию. 
 
5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Фаиоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что нс только излишне, но и  
 
крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению — нс бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства; 
 
6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду 
 
частных. 
 
7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны  быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. 
 
8. Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат». 
 
9. Скалярная цепь, т.е., по определению Фаиоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от ко-торой не нужно отказываться, но которую следует сократит!,, если слишком тщательное следование ей  может нанести вред. 
 
10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на своем (его или ее) месте». 
 
11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. 
 
12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки. 
 
13. Инициатива, т.е., но определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу. 
 
14. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении — сила». 
 Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он нс стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.  
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Ом отмечал, что система принципов никогда нс может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных па новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления  неограниченно. 
 
Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. 
 
Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: 
 
объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, — которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем. 
 
В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.