Самоорганизация менеджера

1. Планировать рабочий  день на 60%, оставляя только 20% на  решение каких-либо непредвиденных  задач, и 20% можно оставить, например, для повышения квалификации.

2. Внимательно документировать и контролировать расход времени.

3. Распределять задачи  на долго-, средне-, и краткосрочные, устанавливая важность действий по мере их решения.

4.Всегда до конца доводить  начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6.Планировать реальный  объём работ, который сможет  выполнить коллектив.

7. Записывать планирование  времени в специальных бланках.

8. Невыполненные задачи, переносить на следующий период.

9. Отражать в планах  не только действия, но и получаемые  результаты.

10. На какое-либо дело  тратить столько времени, сколько  на него действительно требуется.

11. Выполнять принцип самодисциплины, который устанавливает точное время выполнения всех видов работ.

12. Выявлять приоритеты  в делах.

Главными причинами потери времени являются: - Отсутствие чёткости в постановке целей, - Слабая организация  рабочего времени, - Низкий уровень  дисциплины подчинённых, - Неумение работать с подчинёнными.

Планирование позволяет  руководителю обратить внимание на решение  основных задач.

Есть несколько типов  планов для использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные планы определяют структуру времени, необходимого для  совершения долгих жизненных целей, рассчитанных на многие годы. Например: получение образования.

Среднесрочные планы –  это годовые планы, в которых  есть распределение времени для  решения крупных задач производственного  характера. Среднесрочные планы  обычно охватывают пятилетний срок, так  как он наиболее удобен для обновления различной продукции или производственного  аппарата.

Краткосрочные планы –  присутствует разработка планов на один год с разделением по кварталам, и по месяцам.[11]Среди краткосрочных планов есть дневной. В него можно включать не более десятка проблем, причём треть из них – главные, которые осуществляются в первую очередь. Эти дела планируют обычно на первую половину дня. Так как к вечеру их уже можно будет завершить. Также в дневном плане учитывается и перерыв. Он определяется исходя из работоспособности человека и времени, которое прошло с начала рабочего дня.

Рабочее время – это  самый важный фактор производства, правильное использование которого может дать очень большой эффект.

Итак, главная роль в использовании  рабочего времени уделяется его  планированию, а это является одной  из главных задач руководителя. Ведь именно планирование рабочего времени, даёт возможность сосредоточиться  на главном с учётом сроков решения  основных задач. Нормирование и планирование рабочего времени подчинённых и руководителей значительно улучшает эффективность его использования, самым лучшим образом сказывается на результатах деятельности различных подразделений.

 

1.3 Стили руководства  и управления

Результат самоорганизации  менеджера отражается в построении и осуществлении определённого соотношения стилей руководства и управления в компании.

Ведь именно стиль как  сумма характерных черт и особенностей статуса руководства становится не только эффективной формой, но и  главным инструментом мотивации  работы сотрудников.

Стиль и метод руководства  имеются в определённом единстве. Стиль, который передаёт форму реализации методов руководства, принятую менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Единство метода и стиля  руководства заключается в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с типичным только ему стилем руководства в своей  работе может использовать разные методы управления, например:  экономические, организационно-административные и  социально психологические.

В процессе своей работы формируется некоторый индивидуальный тип руководителя, действия которого практически невозможно повторить. Как нет, одинаковых двух отпечатков пальцев на руке, так и нет менеджеров с одинаковыми стилями руководства.

К. Левин выделял три  стиля управления, это либеральный, авторитарный и демократический.

Либеральный стиль руководства  характеризуется минимальным вмешательством руководителя в работу коллектива. Руководитель-либерал не принимает  активного участия в производственной деятельности работников. Он ставит перед подчинёнными задачи, указывает направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и даёт сотрудникам самостоятельность в достижении результатов. В данном стиле управления руководитель имеет функции консультанта, координатора, контролёра и организатора. Этот тип руководителя старается использовать власть, основанную на вознаграждении.

Наиболее успешно руководитель-либерал  управляет тем коллективом, где  есть энергичные и знающие помощники, т.е. заместители, которые могут взять  на себя функции руководителя.

Управленческие функции  при либеральном стиле может  взять на себя и сильный неформальный лидер.[13] (Неформальный лидер – это члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение – лидерское).[14]

Авторитарный стиль руководства  на данный момент является самым распространённым. Он считается универсальным, особенно у первых лиц.

Его характерными чертами  являются: централизация всей власти в руках руководителя, и принятием  им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям, широкая форма администрирования (штрафы), наказания.

Применение данного стиля  уместно тогда, когда работники  находятся полностью во власти руководителя, на пример: на военной  службе. В целом сторонниками данного стиля могут быть холерики и творческие личности.

Демократический стиль управления, обычно применяют уверенные в  себе руководители, которые доверяют подчиненным, контролирующие не подчинённых, а их результаты.

Исследования показали, что  при авторитарном стиле руководства  можно выполнить в два раза больше работы, чем в условиях демократического, при этом её качество и оригинальность будут на порядок ниже.

Из этого можно сделать  вывод, что авторитарный стиль подходит для руководства более простыми видами работы, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первом месте стоит качество.

А, где идёт речь о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению определённых задач, наиболее предпочтителен либеральный  стиль управления.

Применение либерального стиля имеет распространение  в связи с увеличением масштабов  научных исследований и опытно-конструкторских  разработок.

Также немецкие учёные выявили  зависимость между результатами труда и стилями руководства. И пришли к выводу, что лучшие результаты труда были у коллективов  с демократическим стилем руководства, а худшие результаты - либеральный и авторитарные стили руководства.

Таблица 1: Сравнительная  таблица основных стилей руководства

Привести в порядок

Объект сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ постановки целей  и принятия решений	Единоличный	Групповой при консультации руководителя	Индивидами или групповой
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры/угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к  контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживают	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

 

Таким образом, следует помнить, что каждый из указанных стилей руководства очень редко встречается в чистом виде. Ловкость руководителя заключается в том, чтобы использовать каждый из этих стилей, и применять его в зависимости от особенностей сложившейся ситуации. Также понимание стиля и практики менеджмента необходимо всем руководителям, чья работа требует от них прямого контроля над подчинёнными. Вообще такой руководитель должен справляться с людьми различных способностей и морального состояния.

 

Глава II .Исследование самоорганизации менеджеров в ООО «Мир»

2.1 Механизм активизации  менеджера на предприятии

Постановка и достижение целей, а так же осмысление результатов своих действий и перемен, которые происходят, вызывая стимулирующее воздействие непосредственно окружения, побуждают абсолютно каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям.

В ООО «Мир» это проявляется  в новых взглядах, позициях, а  также в активности и соответствующим  уровне их развития, происходит в процессах, рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых, так или иначе, позиционирует  себя менеджер.

Практически в каждом процессе функционирования и развития современной  компании активизация играет возрастающую, а в определённых областях и решающую роль.

Активизация менеджера в  компании, его ориентация на результативность взаимодействия сокружающем во многом предопределяют будущее развитие компании. Все программы активизации основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирование и реализации возможностей менеджера. Проведённый анализ разрешает утверждать , что в компании мотивы и стимулы показывают самостоятельные и тесно связанные элементы целостной системы активизации.

В качестве побудителя представления, основы формирования и цели применения механизма активизации является сам менеджер, причём сразу как  субъект и объект целенаправленного воздействия, которое осуществляется индивидуально или в рамках предприятия. Такая модель механизма выделяет первичность самоорганизации менеджера, его потребностей, а также интересов, во многом обуславливающих формирование становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной же жизни это происходит в эволюционно закрепившейся и мало в чем изменяющейся последовательности характеризующей самого менеджера. Всё это далее позволяет рассматривать его, как универсального объекта моделирования.

В первую очередь действия менеджеров определяют генетически наследованные инстинкты, которые проявляются в качестве непосредственной реакции на окружающее, например: состояние раздражения. В ряде достаточно особенных, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются активно и непосредственно через формирование и реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессивно по отношению к окружающим.

Создание, закрепление, развитие и реализация индивидуальных мотивов  разными работниками рано или  поздно приводят к возникновению  между ними разногласий, которые угрожают стабильности существования и дальнейшего развития компании. Разрешение данных противоречий становится одной из самых тактических целей менеджера, достижение которой обеспечивается созданием системы определённых воздействий на работника, например: установление и соблюдение законодательных и общественных правил организационного поведения.

На первых шагах становления и развития работника,под воздействием окружающих, в результате осознания действия индивидуальных инстинктов и оценки собственных приоритетов и возможностей формируется система интересов работника, обуславливающая большинство его сознательных, последующих действий.

Данный подход оказывает  важное воздействие на развитие научных представлений о позиционировании и функционировании менеджера в компании с определяющим значением человеческого фактора.

Его активизация и эффективное  взаимодействие с окружением, во многом определяют жизнеспособность и действенность  компании, перспективы ее дальнейшего  развития.

Механизм активизации, а  также действие рычагов формирования и осуществления деятельности менеджера основываются не только на непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Компания формирует интересы, которые выходят за рамки непосредственных потребностей работника, например: получение признания, которое конкретным образом объясняет соответствующую активность, например: общественно-значимые успехи определённого работника.

Действенность данных рычагов  определена степенью интеграции работника  в компанию, отображает социальный характер прямого взаимодействия менеджера с окружающими, манера построения его взаимоотношений с корпорацией в целом.

Ряд действий работника, типы проявления и содержание которых  зависят от уровня развития его интеллектуальной организации и комплексности  личных качеств, продолжают определяться бес посредственноне осмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами.

Механизм активизации  менеджера обеспечивает компенсацию  развития таких тенденций, осуществляя  вовремя применение эффективных  мер воздействия.

С целью улучшения эффективной  координации и слаженного взаимодействия компания или общество в целом создают систему внешних инструментов воздействия на работников. Каждому человеку необходимо