Разработка стратегии развития ОАО «Донинтурфлот»

 

     Таким образом, если организация принимает конкурентное состояние, наиболее подходящей видится стратегия лидерства по затратам.

     Следует учитывать, что хотя организация  в графике матрицы SPACE попадает в конкурентное состояние, она крайне близка к агрессивному состоянию. Организация, принимающая агрессивное состояние, вероятнее всего будет следовать стратегии индивидуализации.

 
 
 
 

Таблица 2 – Типовые стратегии, соответствующие стратегической позиции.

 
 

     2.2 Внешний рост организации

     Внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями/рынками или деятельность, в основном не связанную с ними. Основными задачами, стоящими за этими различными формами, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

     Конкретные стратегии внешнего роста:

• концентрическая диверсификация
• конгломератная диверсификация
• горизонтальная интеграция
• вертикальная интеграция

     Концентрическая диверсификация.

     Имеет место, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами/услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

     Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

     Конгломератная диверсификация.

     Имеет место, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, которые не имеют желаемой связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

     Преимущества:

• Может быть хорошим маршрутом выходом из отрасли, находящейся на спаде.
• Стратегия, ориентированная на прибыль.
• Она помогает снижать зависимость от одного продукта/рынка.
• Возможно возникновение эффекта масштаба и синергии.
• Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей.
• Может значительно повысить кредитоспособность компании.
• Она может помочь распределить риск.

     Недостатки:

• Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (напр. технологических навыков).
• Существует широкий спектр проблем, с которыми может справиться сильно диверсифицированная компания.
• Недостаточно внимания уделяется поведенческим воздействиям диверсификации (напр., каким образом две команды управляющих сотрудничают друг с другом).
• Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане.
• Требует значительных резервов денежных средств.
• Может существовать тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые.
• Могут быть сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

 

     Интеграция.

Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном.

     Горизонтальная интеграция.

     Бывает, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Две организации могут, однако, обладать различными сегментами рынка.

 
 

     Существует несколько причин, которые можно упомянуть:

• Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (напр., быстрый рост)
• Увеличенный эффект масштаба может обеспечить основные конкурентные преимущества.
• Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией.
• Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

     Вертикальная интеграция.

     Это значит, что компания расширяется на направления деятельности, связанные с поступлением сырья или услуг (обратная) и связанные с выпуском (прямая вертикальная интеграция).

     Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

     Портер (1985 г.) сделал, вероятно, лучшее обобщение выгод и недостатков, и некоторые из них одинаково подходят к горизонтальной интеграции.

     Преимущества:

• Существует много возможностей экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, сниженные расходы на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.
• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.
• Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания стоимости, что может дать больше возможностей для дифференциации.
• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
• Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.
• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

     Недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.
• Вертикальная интеграция может привести к большей негибкости. Это возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компании связано с компетентностью поставщиков или покупателей.
• Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.
• Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если будет существовать готовый рынок для сырья и продукции.
• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.
• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

     Финансовые воздействия стратегий внешнего роста являются очень значительными и обычно требуют серьезных затрат финансовых ресурсов с большим риском, связанным с прибылью на инвестиции.

 

Таблица 3 – Стратегии внешнего роста

 

Таблица 4 –  Функциональные стратегии