Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"

Как выглядит система управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант" будет рассмотрено автором в  следующей главе, после чего можно  будет сделать некоторые выводы, обозначить проблемы и порекомендовать  пути их решения.

2.3 Исследование  системы управления персоналом  ОАО "Прогресс-Гарант"

ОАО "Прогресс-Гарант" считает персонал одним из важнейших  ресурсов, качество управления которым  определяет способность Компании достигать  цели и задачи, стоящие перед ней. Всестороннее развитие персонала и  построение работы с ним рассматривается  в неотъемлемой связи с укреплением  конкурентоспособности ОАО "Прогресс-Гарант" и его развитием, как в краткосрочной, так и в долгосрочных перспективах.

Политика ОАО "Прогресс-Гарант" по работе с персоналом ведется гласно и открыто, руководство стремится  полно и правдиво информировать  работников обо всех событиях и изменениях в жизни организации.

Компания стремится к  унификации, стандартизации и выработке  единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом на всех предприятиях и структурных  подразделениях Общества. Проводится четкое разграничение полномочий и  сфер ответственности между Управлением  кадровых ресурсов и профильными  подразделениями своих предприятий, рассматривается разработка общекорпоративных  регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере  управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение  этого процесса. Структурные подразделения, занимающиеся решением задач в сфере  управления персоналом на предприятиях Общества, отвечают за реализацию кадровой политики Компании и несут ответственность  за результаты работы в этом направлении.

Организация осознает, что  эффективная организационная структура  является одним из инструментов, обеспечивающих достижение целей и задач ее деятельности за счет разграничения компетенций  и ответственности между подразделениями  Общества. Переход к новой организационной  структуре – одна из приоритетных задач текущего этапа развития. Оптимизация  численности персонала рассматривается  как одно из средств, позволяющих  обеспечить этот переход. Компания принимает  во внимание негативное воздействие  процесса оптимизации численности  персонала и его высвобождения на работников организации и ставит задачу всесторонне способствовать разработке и внедрению системы мер, направленных на снижение негативного воздействия этого фактора на персонал, через:

• предоставление сотрудникам Общества возможности раннего ухода на пенсию;
• выплаты дополнительного пенсионного обеспечения;
• стимулирующие выплаты разового характера для работников, выходящих на пенсию;
• увеличение размера и срока дополнительных компенсационных выплат при прямом сокращении численности персонала;
• создание комитета по развитию бизнеса для помощи бывшим работникам предприятия, занимающимся предпринимательской деятельностью;
• перевод непрофильных структурных подразделений в предприятия с самостоятельным юридическим лицом;
• использование высвободившихся средств Фонда оплаты труда на повышение заработной платы работников, продолжающих трудовую деятельность в Обществе.

Компания стремится к  росту благосостояния своих работников, она неразрывно связывает свое успешное развитие с существенными изменениями  в оплате труда, направленными на установление прямой связи между  результатами труда и размером вознаграждения за труд для всех категорий работников Общества. Компания заинтересована в  формировании единого открытого  методологического подхода к  определению размера Фонда оплаты труда на всех предприятиях, порядка  его согласования и утверждения. При определении основных приоритетов  и критериев по формированию и  построению Системы оплаты труда  на всех предприятиях, организация  старается исходить из следующих  факторов:

1. Рост экономического потенциала и успешность выполнения планов развития Общества должны обеспечивать рост заработной платы.

2. Все изменения, производимые в сфере оплаты труда, не должны допускать ухудшения достигнутого уровня благосостояния работников.

3. Размер минимальной тарифной ставки по всем предприятиям Общества должен планомерно стремиться к прожиточному минимуму по России, а, в последующем, и по регионам, в которых располагаются предприятия.

4. Уровень заработной платы работников, занятых на основных технологических операциях всех предприятий Общества, должен планомерно выстраиваться в одном тарифном диапазоне, обеспечивая достойный уровень оплаты труда высококвалифицированного персонала.

5. Уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников.

6. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда.

7. Для постоянной части в структуре заработной платы должна составлять не менее 70%.

8. Количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера.

9. Доля выплат социального характера в Фонд оплаты труда предприятий Общества должна стремиться к одинаковому уровню по всем предприятиям.

Разработка и внедрение  единого подхода к построению системы премирования на всех предприятиях Общества, учитывающую прямую зависимость  оплаты труда от его результатов, является для организации приоритетным на текущем этапе ее развития и  рассматривается в неразрывной  связи с:

1. Разработкой единой методологии премирования, нацеленной на оценку труда за достижение определенных экономических показателей, как в целом по предприятию, так и по каждому структурному подразделению, с учетом трудового вклада каждого работника.
2. Прозрачным и понятным каждому работнику подходом при распределении премиальных выплат.

Проблемы найма и ротации  персонала Компания заинтересована решать за счет собственного кадрового  резерва, разработка программы развития которого должна стать неотъемлемой частью системы управления персоналом. Целью программы развития кадрового  резерва является формирование и  развитие квалифицированного кадрового  резерва руководителей и специалистов в соответствии со стратегическими  целями, задачами и перспективами  развития Общества. Основанием для  разработки программы резерва руководителей  и специалистов является потребности  в нем. Анализ потребности в резерве  руководителей и специалистов проводится на основании штатного расписания и  организационной структуры руководителем  сектора оценки персонала Отдела развития персонала (ОРП) совместно  с руководителем сектора трудовых отношений ОРП. В анализе должна учитываться возрастная и квалификационная структура действующего состава  руководящих кадров. Структура резерва  руководителей и специалистов Общества формируется по функциональным направлениям, определенным спецификой и характером деятельности Общества, а именно: финансы и экономика, технология, эксплуатация и ремонт, энергетика, транспорт, снабжение и сбыт, маркетинг, персонал. Определение требований к должности осуществляется с целью выявления знаний, умений, навыков и качеств личности, которыми должны обладать руководители и специалисты, занимающие ключевые должности, для обеспечения высокой эффективности деятельности структурных подразделений Общества. Основанием для определения требований к должностям являются должностные инструкции и положения о структурных подразделениях, а также профили должностей. Зачисление кандидатов в резерв производится только по итогам аттестации, в соответствии с рекомендациями аттестационных комиссий о включении сотрудников в списки резерва руководителей и специалистов Общества. Отдел обучения и развития персонала Общества разрабатывает программу подготовки резерва на основании утвержденных приказом списков резерва, рекомендаций аттестационных комиссий, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, зачисленных в резерв, а также квалификационных требований к должности.  Программа подготовки резерва формируется по направлениям (рисунок 3):

Рисунок 3 Программа подготовки резерва

Новые сотрудники, пришедшие  в организацию, должны обладать высокой  квалификацией и личными качествами, позволяющие им плодотворно работать в единой команде и успешно  сотрудничать со всеми подразделениями.

Политика в области  развития карьеры персонала (особенно при назначении на руководящие должности) основывается, в первую очередь, на продвижение работников, уже работающих в организации. Работа с кадровым резервом на всех предприятиях должна исключать формальный подход к отбору и организации работы, выстраиваться  в соответствии с едиными требованиями и быть направлена на создание серьезного потенциала, способного обеспечить стабильность и успешность развития Компании в  будущем.

Компания несет социальную ответственность перед работниками. Социальные аспекты работы с персоналом, реальная забота о нем, создание безопасных и комфортных условий труда является неотъемлемой частью политики Компании в сфере работы с персоналом. При  организации работы с персоналом организация стремится активно  использовать возможности долгосрочной мотивации сотрудников, связанные  с внедрением и развитием системы  добровольного медицинского страхования, дополнительного пенсионного обеспечения  и другими социальными программами. Компания стремится обеспечить своим  сотрудникам рабочие условия, соответствующие  требованиям и нормам правил техники  безопасности, охраны труда, добиться полного обеспечения персонала  новой качественной спецодеждой  и средствами индивидуальной защиты и исключить возможности возникновения  несчастных случаев на предприятиях. Компания поддерживает развитие культурно-массовой работы, организацию общекорпоративных  соревнований и турниров. Организация  заинтересована в организации и  обеспечении полноценного отдыха своих  работников и их семей с максимальным использованием имеющихся возможностей баз отдыха, санаториев-профилакториев, находящихся на балансе предприятий. Компания принимает участие в программах строительства жилья и обеспечения жильем своих работников, отдавая приоритет при его распределении высококвалифицированным работникам и молодым специалистам. Также уделяется особое внимание вопросам охраны природы и проводит работы по улучшению экологической обстановки в районах расположения предприятий.

Компания стремится взаимодействовать  с профсоюзами в рамках системы  социального партнерства, способствует их развитию и укреплению, сотрудничает по вопросам организации и построения работы с персоналом, строит свои отношения  с ними на принципах взаимопонимания  и сотрудничества. Взаимоотношения  Компании и профсоюзов направлены на обеспечение согласованности интересов  Компании и работников по вопросам трудовых отношений, сохранению стабильного  положительного климата в коллективе, избеганию коллективных конфликтов. Одной из форм социального партнерства  является ведение переговоров с  представителями трудовых коллективов  по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и работы по их заключению. На предприятиях социальные программы разрабатываются совместно  с профсоюзными комитетами.

Компания с большим  вниманием относится к работе с молодыми специалистами, понимая, что развитие и использование  их потенциала является необходимым  условием для успешного роста  организации и залогом стабильности ее развития в будущем. Компания стремится  способствовать профессиональному  становлению молодых специалистов, наиболее полному раскрытию их профессионального  потенциала, а также заинтересована в быстрой адаптации молодых  специалистов и активной передаче им накопленных знаний и опыта высококвалифицированными работниками.

Социально-экономическая  поддержка работников осуществляется как на уровне государства, так и  на уровне трудового коллектива. Социально-экономическую защиту составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению социальных гарантий, коллективный договор, трудовое соглашение, в частности:

1. Гарантирование минимального размера заработной труда и тарифной ставки – доля гарантированной оплаты труда в структуре заработной платы должна быть не менее 80 %. Оплата труда работников подразделения производится на основе единой системы тарифных ставок в соответствии с коэффициентами, учитывающими особенности работы. Квалификационные разряды рабочим и тарификацию работ устанавливать в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих. Работодатель обязуется производить доплату работникам за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке с нормальными условиями труда. Для оценки условий труда на рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест. Также выплачивается районный коэффициент в размере 40% и процентная надбавка в размере до 50% к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера или приравненных к ним местностям.
2. Норматив продолжительности рабочего дня – режим рабочего времени и времени отдыха определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, в соответствии с которыми:

при графике сменности  с продолжительностью смены 12 часов (таблица 5):

Таблица 5 Распорядок дня при сменном графике работы