Пути совершенствования мотивации труда работников в РУП «Гомсельмаш» в современных условиях

Примечание  – Источник: собственная разработка на основе данных организации

 

Численность работников со средним специальным  образованием имеет такие же тенденции, что и работников с высшим образованием. В 2010 году по сравнению с 2009 годом  снижается их численность на 7 человек, однако удельный вес работников за этот период возрос на 0,6 процентных пункта. В 2011 году по сравнению с 2010 годом удельный вес работников со средним специальным образованием возрастает на 0,22 процентных пункта. В 2011 году по сравнению с 2010 годом снижается численность работников со средним образованием и общим базовым образованием на 44 и 3 человека соответственно. Возможно, это связано с обучением работников в организации.

Рассмотрим  возрастную структуру работников ОДО  «Трэйд» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Возрастная структура работников ОДО «Трэйд» в 2009 – 2011 гг.

Показатели	Годы						Отклонение (+/-)
	2009		2010		2011		2010 от 2009 г.		2011 от 2010 г.
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %
16-24 лет	95	16,99	100	19,05	103	20,00	5	2,05	3	0,95
25-29 лет	57	10,20	48	9,14	55	10,68	-9	-1,05	7	1,54
30-39 лет	131	23,43	117	22,29	121	23,50	-14	-1,15	4	1,21
40-49 лет	163	29,16	140	26,67	129	25,05	-23	-2,49	-11	-1,62
50-54 лет	78	13,95	84	16,00	73	14,17	6	2,05	-11	-1,83
55 и старше	35	6,26	36	6,86	34	6,60	1	0,60	-2	-0,26
Списочная численность работников	559	100,00	525	100	515	100	-34	0	-10	0

Примечание  – Источник: собственная разработка на основе данных организации

 

Коллектив организации представлен в большей части персоналом в возрасте от 40 до 49 лет (в 2011 году 25,05 %), персоналом в возрасте 30-39 лет (23,5 % в 2011 году) и персоналом в возрасте 16-24 года (20 % в 2011 году).

Так, в 2009 году наиболее многочисленной группой  персонала были работники возрастом 40-49 лет – 29,16%, затем 30-39 лет – 23,43%, 16-24 года – 16,99%, 50-54 года – 13,95%, 25-29 лет – 10,20%, наименьшее количество составили работники возрастом от 55 и старше – 6,26%.

В 2010 году ситуация практически не изменилась, изменились только количественные показатели по удельному весу: 40-49 лет – 26,67%, затем 30-39 лет – 22,29%, 16-24 года – 19,05%, 50-54 года – 16%, 25-29 лет – 9,14%, наименьшее количество составили работники возрастом от 55 и старше – 6,86%.

В 2011 году: 40-49 лет – 25,05%, затем 30-39 лет – 23,5%, 16-24 года – 20%, 50-54 года – 14,17%, 25-29 лет  – 10,68%, наименьшее количество составили работники возрастом от 55 от и старше – 6,6%.

Таким образом, в структуре возрастного состава организации на протяжении анализируемого периода не произошло существенных изменений, изменения по годам от 1 до 5%. Это положительный момент для организации.

 

 

2.2 Анализ системы  мотивации в ОДО «Трэйд»

 

 

Анализ  системы управления мотивацией и  стимулированием труда трудовой деятельности позволяет  правильно планировать и организовывать работу. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий  род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» в жизни. Но, к сожалению, это не так.

Основными формами мотивации работников ОДО «Трэйд» являются:

1. Заработная  плата как объективная оценка  вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот: эффективное  премирование, доплаты за стаж, оплата  расходов на проезд к месту  работы и обратно, увеличение  продолжительности оплачиваемых  отпусков за выслугу лет.

3. Мероприятия,  повышающие привлекательность и  содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника. 

4. Устранение  статусных, административных и  психологических барьеров между  работниками, развитие доверия  и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное  поощрение работников.

6. Повышение  квалификации и продвижение работников  по службе.

Организационно-управленческая структура ОДО «Трэйд» позволяет эффективно управлять подчиненными и координировать их деятельность.  Система управления персоналом достаточно эффективна, поскольку в управлении присутствует метод централизации.

Хорошим методом мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала организации  является существующая в организации  система форм оплаты труда.

Существуют  разные системы оплаты труда, различающиеся  как с точки зрения их мотивирующего  значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение  и поддержание. Наиболее распространенными  являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.

В ОДО «Трэйд» применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная система оплаты труда.

Прежде чем внедрять новую систему  оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.

Оплата труда в ОДО «Трэйд» производится по часовым тарифным ставкам, должностным окладам. Также предусмотрен гибкий механизм доплат и надбавок, а также премирование. Установлены надбавки руководителям за высокое профессиональное мастерство.

Также в  организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

Так, материальная помощь оказывается на основании приказа руководителя ОДО «Трэйд» в случаях их ухода в отпуск, болезни, непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий и т.п. (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура материального стимулирования в ОДО «Трэйд» за 2009-2011 гг., %

Примечание. Источник: собственная  разработка на основе данных организации

 

Так, с 2009 года по 2011 год работникам ОДО «Трэйд» была оказана материальная помощь на сумму свыше 310 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 280 млн. рублей.

Для молодых  специалистов главным стимулом в  основном является возможность построения карьеры.

Как уже  было отмечено, понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это, прежде всего, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

Карьера предполагает поступательное изменение  навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью  индивида.

Существует  несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное).

Всевозможные  формы развития карьеры позволяют  разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование  и развитие карьеры находит отражение  в построении карт карьерных перемещений  сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение  различных форм планирования карьеры  позволяют решать множество важнейших  управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

В ОДО «Трэйд» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, рассмотри данные таблицы 2.5.

Рассмотрим  показатели движения работников организации (таблица 2.5).

 

Таблица 2.5 – Показатели движения трудовых ресурсов ОДО «Трэйд» в 2009 – 2011 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+/-)			Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 от 2009 г.	2011 от 2010 г.	2011 от 2009 г.	2010 к 2009 г.	2011 к 2010 г.	2011 к 2009 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	559	525	515	-34	-10	-44	93,92	98,10	92,13
Принято на работу, чел	54	33	35	-21	2	-19	61,11	106,06	64,81
Уволено с работы, чел	62	45	89	-17	44	27	72,58	197,78	143,55
в том числе:
по соб. желанию, за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины, чел	21	13	10	-8	-3	-11	61,90	76,92	47,62
Коэффициент текучести кадров	0,11	0,09	0,17	-0,03	0,09	0,06
Коэффициент постоянства состава	0,84	0,88	0,76	0,04	-0,12	-0,08
Коэффициент приема	0,10	0,06	0,07	-0,03	0,01	-0,03

Примечание  – Источник: собственная разработка на основе данных организации

 

Как видно  из таблицы 2.5, коэффициент текучести  кадров в организации на протяжении анализируемого периода растет. В 2009 году показатель составил 0,11, а в 2011 году – 0,17.

Коэффициент приема снижается с 0,1 в 2009 году до 0,07 в 2011 году.

Возможно, такое движение трудовых ресурсов организации  связано с неудовлетворенностью персоналом условиями труда, заработной платой, неэффективным использованием персонала.

 

 

2.3 Эффективность  мотивации работников ОДО «Трэйд»

 

 

Необходимым условием успешного проведения исследования является соответствующее информационное обеспечение. При проведении исследований, как правило, есть возможность в достаточно быстрые сроки приобрести информацию по интересующему вопросу у различных потребителей.

В данной работе было проведено исследование по изучению управления мотивацией и  стимулирования в ОДО «Трэйд» оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

Целью исследования было изучить мотивацию и стимулирование труда персонала. В первой главе  работы был рассмотрен процесс проведения маркетинговых  исследований. Была разработана анкета. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения  жилищно-бытовых проблем, степень важности определенных характеристик работ.

Образец анкеты представлен в приложении А.

Опрос респондентов по вопросу удовлетворенности заработной платой показал (таблица 2.6), что 35% удовлетворяет получаемое материальное вознаграждение, 33% - скорее удовлетворяет, 32% - не удовлетворяет заработная плата.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.6 - Распределение респондентов по вопросу удовлетворенности размером заработной платы

Наименование	Количество человек	Удельный вес, %
Удовлетворяет	18	35
Скорее удовлетворяет	17	33
Не удовлетворяет	16	32
ИТОГО	51	100

Примечание  – Источник: собственная разработка