Проблемы, возникающие при принятии управленческого решения

 

 

 

 

 

 

 

2. Проблемы при принятии управленческого решения (далее ПУР):⁶

 

1. Принятие решения руководителем.		2. Конкретизация решения,  его дезагрегирование для более низких уровней управления.		3. Разработка плана действий  по реализации УР		4. Доведение решений до  исполнителей.
объективное	субъективное	объективное	субъективное	объективное	субъективное	объективное	субъективное
- недостаток компетенции;	- недостаток мотивации  к деятельности по ПУР	потребность в технологии, еще не разработанной или недоступной;	- абстрактность модели  решения, отсутствие полноты дерева  целей (полнота – дерево взаимосвязей на каждом уровне включает все элементы ), отсутствие глубины отражения	- нет информации об  обеспечении ресурсами и соблюдении  условий	- несогласован-ность модели ре-шения (по задачам, времени, месту и т.п. с исполнителя-ми данного УР и других УР)	- нечеткая формулировка	- искажение в понимании  исполнителями принятого решения
- отсутствие поддержки  со стороны орг-ии (невысок авторитет);	- недостаток опыта в  ПУР; не владение и не применение  моделей ПУР;	- несоответствие модели решения содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности	- отсутствие соподчиненности   целей;	- проблемы в структуре  предприятия	- нет разделения на  групповые и индивидуальные задания,  дефект распределения ролей	- ограниченность времени  доведения
-отсутствие достоверной  информации, избыток информации;	- недостаток информации при ПУР;	- квалификация исполнителей  очень неоднородная	- отсутствие сопоставимости  целей;	- ограниченность времени  для решения задачи или его  избыток	- неправильный расчет  времени	- чрезмерная нагрузка  исполнителей	- неспособность сконцентрировать  внимание на данной проблеме  и УР
- недостаток ресурсов (в  т.ч. временных)	- невосприимчивость к  факторам ПУР,	- срочность проблемы и  ограничения во времени	цели не ранжированы и  не нормированы	- проблема хорошо знакома  (поэтому к ней применяется  старое решение и старый план  действий)	- отсутствие гибкости  модели решения	- несовершенный механизм доведения решения	- отсутствие пред-варительно сфор-мированной пси-хологической готов-ности исполните-лей к восприятию решения, порожда-ющее отторжение
- чрезвычайно высокая  неопределенность внешней среды	- ориентация искл. на личный опыт, интуицию,  симпа-тии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собс-твенной выгоды, стремление к нео-правданному риску.	- в модель решения не  встроен меха-низм получения ин-формации о ходе выполнения решения	- недооценка возможных  последствий

 

 

5. Приятие решения исполнителем (легитимация).		6. Экспериментальная проверка (опция).		7. Реализация плана действий  в рамках принятого решения		8. Уточнение и корректировка  принятых решений.
объективное	субъективное	объективное	субъективное	объективное	субъективное	объективное	субъективное
- отсутствие мотивации  в модели решения на выполнение  поставленных задач	- отсутствие внутреннего  согласия с УР	- отсутствие стан-дартов и критериев для сопоставления результатов про-верки и принятия необходимых корректирующих действий	- критерии оценки выбраны  ошибочны	- неадекватность средств:  недоста-точное число ра-ботников, неспо-собность закупить ресурсы; (люди, финансы, сроки)	- неспособность исполнителя(ей) четко реализовать план действий,	- отсутствие критериев  оценки эффективности УР	- не выявлены причины отклонений в ходе реализации решения
- нереальность целей из-за  недостатка ресурсов		- на стадии сбора данных  выбран неверный объект для  эксперимента	- сознательное игнорирование,  искажение экспериментальных данных	- не разработана система  управления мотивацией персонала	- сопротивление нововведению, отсутствие заинтересованности  в реализации УР	- инверсия (результат корректировки  оказывается противоположным ее  цели)	- контроль за соб-людением основ-ных характеристик реализуемого ре-шения и за состоя-нием проблемной ситуации отсутствуют
- исполнительская культура  выражена слабой инициативностью,  неподвижностью, безразличием персонала	- неприятие УР из-за  негативного отношения к личности  своего руководителя, скрытой или  явной антипатии	- отсутствие процедур  сопоставления получаемых эмпирических  данных	- субъективизм интерпретации	- отсутствие разработанных  схем коммуникаций на предприятии	- нескоордини-рованность действий всех исполнителей на достижение целей принятого решения	- смена руководства, стиля  руководства	- слабая согласованность  принимаемых решений с ранее  отданными указаниями
- низкая исполнительская  дисциплина		- отсутствие независимого  контроля за сбором эмпирических данных	- искажение процедуры  эксперимента (сознательно и бессознательно)	- конфликт интересов	- принятие реше-ний, малосвязан-ных друг с другом, не учитывающих другие задачи предприятия	- отсутствие независимого  контроля за сбором данных о реализации УР	- субъективизм интерпретации  результатов реализации, обратная  связь не налажена

3. Анализ и характеристика   деятельности предприятия

ООО  ”Ренессанс кредит”

3.1 Общая характеристика

Банк ООО  ”Ренессанс кредит” действует на основании  лицензии ЦБ РФ на осуществление банковских операций за номером 3354. «Ренессанс Кредит»  является товарным знаком ООО КБ «Ренессанс Капитал».

ООО  ”Ренессанс кредит”  приступил к потребительскому кредитованию в марте 2004г. Сегодня это один из лидеров российского рынка  кредитования. Банк активно действует  в более чем шестидесяти российских регионах. За сравнительно короткий срок ООО  ”Ренессанс кредит” смог зарекомендовать  себя как устойчивый, комфортный и  выгодный бизнес-партнер.⁷

ООО  ”Ренессанс кредит”  стремится предложить своим клиентам оптимальные финансовые решения  и предоставляет широкий диапазон продуктов в области потребительского кредитования:

• целевое кредитование;
• автокредитование;
• нецелевые кредиты;
• кредитные карты;

ООО  ”Ренессанс кредит”  входит в состав Группы Ренессанс  и предлагает услуги потребительского кредитования в 60 регионах России. Компания предоставляет кредиты в 11 часовых  поясах в режиме реального времени.

В руководство ООО  ”Ренессанс кредит” входят ведущие менеджеры на потребительском рынке, как зарубежные эксперты, так и лучшие специалисты локальных рынков. Профессиональной команде банка удалось создать высокоэффективную финансовую структуру мирового уровня, использующую передовой опыт в сфере риск-менеджмента.

Для достижения амбициозных целей ООО  ”Ренессанс кредит” часто переманивает высококлассных специалистов из ведущих российских и западных инвестиционных банков. При этом, как отмечают многие эксперты, в компании довольно большая ротация кадров. "Если надо кого-то пригласить, они расшибутся в лепешку, пообещают много денег, но если специалист не оправдал ожиданий, от него быстро избавляются. Там все работают на износ, что и обеспечивает компании огромные доходы".

С другой стороны, большая текучка  кадров сформировала представление  о Банке ООО  ”Ренессанс кредит”  как о кузнице кадров для российского финансового рынка: масса людей, отработав в компании, уходила на другие позиции - и не только на фондовый рынок, но и в крупные корпорации. Можно предположить, что это также способствует расширению связей самого Банка ООО  ”Ренессанс кредит” в деловом сообществе, ведь не все сотрудники уходят из компании обиженными.

Ренессанс Кредит предлагает свои услуги по кредитованию в более  чем в 63 регионах России, от Калининграда до Владивостока, и 13 областях Украины. Один из ключевых проектов банка - создание лучшей и крупнейшей на рынке ИТ- платформы, которая позволяет одобрять кредиты в режиме реального времени.

Сеть банка включает более 10500 центров выдачи кредитов, расположенных  в 11 часовых поясах России.

Одна из лучших систем управления рисками по отрасли, основанная на постоянном мониторинге портфеля, позволяет  банку занимать лидирующие позиции  в этой отрасли.

Таким образом, ООО  ”Ренессанс кредит”, занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования.

3.2  Организационная структура управления   персоналом

предприятия ООО  ”Ренессанс кредит”⁸

 

ООО  ”Ренессанс кредит”  является компанией федерального уровня со сложной и разветвлённой системой управления персоналом. Этот банк как и многие крупные банки, имеет головной офис (г. Санкт-Петербург) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса. Причем подразделения, относящиеся к Группе развития бизнеса, в основном сосредоточены в Головном офисе, а подразделения, связанные непосредственно с развитием бизнеса, располагаются в региональных офисах различного уровня. Стоит пояснить, что основным бизнесом ООО  ”Ренессанс кредит” является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.).

Рассмотрим отделы и должности  поддержки бизнеса более подробно:

1. Операционный департамент  – руководитель Директор по  операционной деятельности

1.1. Операционный отдел

• Руководитель отдела
• Главный операционист – 2 позиции
• Старший операционист – 4 позиции
• Операционист – 20 позиций
• Офис-менеджер

1.2 Отдел управления рисками

• Руководитель отдела
• Менеджер по оценке рисков – 5 позиций
• Экономист
• Секретарь

1.3 Казначейский отдел

• Казначейство (Руководитель отдела, Старший казначей – 2 позиции, казначей – 3 позиции)
• перациональный отдел (Руководитель отдела, главный операционист, старший операционист – 4 позиции, операционист-кассир – в каждом отделении банка)

2. Финансовый департамент  – руководитель Финансовый директор

2.1 Бухгалтерия

• Главный бухгалтер
• Отдел по налоговой и бухгалтерской отчетности (Старший бухгалтер, специалист по налогам, бухгалтер – 3 позиции)
• Отдел расчета с персоналом (Руководитель отдела, в подчинении 2 бухгалтера по расчетам с персоналом)
• Отдел по работе с поставщиками (Руководитель, в подчинении 2 бухгалтера)
• Секретарь

2.2 Отдел по финансовому  планированию и отчетности

• Руководитель отдела
• Финансист – 4 позиции
• Секретарь

3. Департамент по управлению  персоналом – руководитель Директор  по персоналу

3.1 Отдел по подбору  персонала

• Руководитель отдела по подбору персонала
• Специалист по подбору персонала – 2 должности
• Ресёчер – 2 должности (ассистенты специалистов по подбору, однако находятся в прямом подчинении руководителя отдела)

3.2 Отдел по мотивационному  обеспечению

• Руководитель отдела по мотивационному обеспечению
• Специалист по материальным видам мотивации
• Специалист по нематериальным видам мотивации

3.3 Отдел по аттестации  и обучению

• Руководитель отдела по аттестации и обучению
• Специалист по аттестации персонала
• Методист
• Бизнес-тренер – 2 позиции

3.4 Отдел кадров

• Руководитель отдела кадров
• Специалист по кадровому делопроизводству – 3 позиции
• Секретарь