Принятие решений в управлении инновациями

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину  кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются  локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной  схемы, подбираются соответствующие  руководители исключительно по деловым  признакам и умению работать в  команде.

При функциональном управлении функции  и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

3.3. Организационно-структурные нововведения

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное  внимание как залогу успеха.

3.4. Инновационный маркетинг

Стратегический инновационный  маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве  с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

3.5. Сжатие процесса во времени

Сжатие процесса во времени  представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление  всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация  и

совместная работа каждого  исполнителя уже на под этапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов  проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

3.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

Программно-целевое  управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

• на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;
• на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;
• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;
• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;
• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;
• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;
• экономическая безопасность проектов программы;
• согласованность программ различных уровней;
• своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления  о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами — INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП - - SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление  проектами в России и Восточной  Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNETM. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных

проектов к управлению почти  всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в  процессе УП только «проектного»  периода (с момента заключения  контракта до окончания проекта)  к анализу всего жизненного  цикла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд»  к межнациональной кооперации  в области УП;

4) переход от управления каждым  индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания  на отдельных параметрах (качестве  управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных  рамках, к комплексному рассмотрению  всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП  как на задачу только его  руководителя к пониманию роли  всех заинтересованных в реализации  проекта лиц;

7) переход от применения одной  концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

 

 

4.Реинжиниринг и инновационные  деловые процессы

4. 1 Соотношение  инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных  условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
•  эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен  на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

5. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;
6. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой  разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение  особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два  принципиально разных подхода:

7. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);
8. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

9. почему она делает то, что делает?
10. почему она делает это таким способом?
11. какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы  специалисты выявляют и переосмысливают  правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых  процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения  на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием  и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в табл. 2

Таблица 2

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

 

ПАРАМЕТРЫ	МЕТОДЫ
		Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/ единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/структурный

 

4.2. Объекты   реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга  необходимо и целесообразно.

12. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.
13. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.
14. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.3. Условия успешного  реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся: