Позиционирование возможностей организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Стратегия организации…………….…………………………………………….3

2. Позиционирование возможностей организации……………….........................6

3. Тестовые задания………………………………………………………………...14

Список использованных источников……………………………………………...16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегия организации

 

«Стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия  организации – это генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и  последовательность шагов по достижению стратегических целей.»  
Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.» [2, с.114]

Существуют  четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. [3, с.107]

Уровни стратегии  в организации:

«Первый уровень – корпоративный  – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы  бизнеса – уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии  сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый –  линейный – уровень руководителей  подразделений организации или  ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
•   относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. 
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
•   принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и  контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей  книге «Стратегическое управление»  формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

 

 

 

2. Позиционирование возможностей организации

Общество с  ограниченной ответственностью ООО  «Мобилстрой» было зарегистрировано 19 февраля 1999г. Министерством внешнеэкономических связей Республики Беларусь  в реестре общереспубликанской регистрации решением № 108 от 19 февраля 1999 г. за № 2092.

Целью деятельности предприятия  является осуществление хозяйственной  деятельности, направленной на насыщение рынка Республики Беларусь продукцией высокого качества, привлечение иностранного капитала для организации производства, производство продукции, выполнение работ, оказание услуг и другая инициативная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Организационно-правовой формой ООО «Мобилстрой» является общество с ограниченной ответственностью, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами. Участники общества несут солидарно субсидиарную ответственность по его обязательствам.

Форма собственности: частная, без государственной доли.

Уставный фонд заявлен в размере 1 420 долларов США.

Фирменное наименование общества зарегистрировано путем включения ООО «Мобилстрой» в государственный реестр юридических лиц. Зарегистрированное фирменное наименование относится к исключительным правам данного предприятия и защищается в установленном законом порядке.

ООО «Мобилстрой» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, которая одновременно является товарным знаком, зарегистрированным в установленном порядке.

Согласно законодательству Республики Беларусь предприятие действует на основании учредительного договора и устава.

Устав предприятия содержит в себе 16 статей, закрепляющих общие  положения; цели и предмет деятельности; юридический статус; уставный фонд; имущество и фонды предприятия; распределение прибыли; финансовую деятельность; права и обязанности участников; срок деятельности предприятия; порядок реорганизации и ликвидации и другие положения.

ООО «Мобилстрой», согласно учредительным документам, имеет двухзвенную  структуру управления. Высшим органом предприятия является Собрание Участников. Руководство деятельностью предприятия между собраниями участников осуществляется Правлением предприятия. А управление текущей деятельностью и исполнение решений, принимаемых Собранием Участников и Правлением, осуществляется дирекцией во главе с Генеральным директором предприятия.

Полномочия и компетенция  органов правления предприятия  закреплены в Уставе организации.

Участниками ООО «Мобилстрой» являются юридические и физические лица.

Участники предприятия имеют  право: участвовать в управлении предприятиям; получать часть прибыли от деятельности; получать всю необходимую информацию о состоянии имущества предприятия; формировать высшие органы; получать свою долю имущества в случае ликвидации предприятия; передавать свою долю третьим лицам в соответствии с положениями учредительных документов; выходить из состава участников предприятия. Они обязаны вносить вклады в имущество общества и не разглашать конфиденциальную информацию о его деятельности.

Согласно уставу, основными  видами деятельности предприятия  являются:

- производство строительных изделий  из пластмасс;

- производство строительных, плотнических  и столярных изделий из металла;

- штукатурные работы;

- установка столярных элементов;

- покраска и застекление;

- оптовая торговля лесоматериалами,  строительными материалами и  санитарным оснащением;

- международные и внутригородские  перевозки грузов автомобильным

транспортом.

Основная продукция  предприятия  «Мобилстрой» – окна и двери  из алюминиевого и ПВХ профиля. Для изготовления окон ПВХ используются профиля двух производителей: «GEALAN» (производитель Германия) трех камерной серии и «LAOUMANN» (производитель Россия), тоже трех камерной серии. Для алюминиевых окон и дверей используется профиль АГРИСОВГАЗ и РЕАЛИТ (производитель Россия). Фурнитура для окон из профиля ПВХ используется фирмы SIEGENIA (производитель Германия), на алюминиевые окна фирмы FAPIM (производитель Италия).

Также на предприятии налажено производство отливов из оцинкованной и окрашенной стали,  рамочных москитных сеток. Осуществляется сопутствующая продажа подоконников и откосов из ПВХ, различных монтажных материалов например: монтажной  пены фирмы, силикона, анкерных дюбелей, частичной фурнитуры для окон и дверей из ПВХ  (ручки и петли). Предприятие «Мобилстрой» оказывает услуги по монтажу и демонтажу окон и дверей, отделке откосов, гарантийное и послегарантийное обслуживание выполненных работ и продаваемых изделий, а также осуществляет консультации.

Конкурентов предприятия  можно разделить на 3 условные группы:

- крупные предприятия;

- мелкие фирмы  и организации;

- частные лица.

Экономические возможности предприятий и физических лиц, являющихся клиентами предприятия различны. Так, физические лица, вследствие своих материальных возможностей, вынуждены обращаться к фирмам, чьи расценки ниже и, зачастую, проигрывают в качестве услуг.