Планирование в менеджменте

При выборе стратегии  необходимо иметь в виду, что новые  стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать  накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

Основными признаками стратегического  планирования являются:

• цель планирования;
• долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;
• носитель идеи планирования - высший менеджмент;
• проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
• горизонт планирования – долгосрочное;
• охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;
• принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы  планирования - рынки сбыта.

Это планирование включает:

• выработку стратегии;
• стратегическое планирование производственной программы;
• планирование развития потенциала;
• планирование развития структуры потенциала.

Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как  наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

 Отличительными чертами  оперативного планирования являются:

• носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;
• задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
• горизонт - короткие и средние сроки;
• глубина - детализация планов;
• диапазон - ограниченный спектр альтернатив;
• основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

• особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
• особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);
• проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
• проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
• большое число лиц, участвующих в планировании;
• ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
• проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

 

 

Процесс постановки планирования

 

После того как определены стратегические, тактические и оперативные  цели, менеджменту необходимо принять  решение о наиболее адекватном в  конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные (сценарии).

Принципы планирования Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил. Основным из них сегодня считается  участие максимального числа  сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

Другим принципом считается  непрерывность, обусловленная соответствующим  характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.

Единство и взаимосвязанность  отдельных частей организации требует  соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип  узкого места, в соответствии с которым  выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.

Исходя из этого, критерии выбора формы планирования (принципы планирования) заключаются в:

• полноте (требуется учесть все);
• детализации (глубина ее определяется целью планирования);
• точности;
• простоте и ясности;
• непрерывности;
• эластичности и гибкости (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
• выравнивании при планировании (учет «узких мест»);
• экономичности.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели (одноразовые  планы), представляющие набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти характеристики согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются ни с конкретными способом достижения при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем.

Во-вторых, планы для  повторяющихся действий (постоянные планы), предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу манёвра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции. Следовательно, постоянные планы используются для координации повторяющих действий.

В-третьих, планы для  неповторяющихся действий или сценарии (ситуационные планы), составляемые для  решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов. Разновидностью таких планов являются оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

 

 

 

 

 

 

 

 

Формы планирования

 

Методологичной особенностью планирования является широкое использование  программно-целевого подхода, который  предусматривает необходимость  точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс  централизованного планирования у  большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация  процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных  компаниях. Однако организационно и  структурно центральная служба может  быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции  центральному службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

1. Планирование представляет  собой процесс выбора целей  ради  организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;

2. Планирование обеспечивает  основу для всех управленческих  решений;

3. Стратегические планы  должны разрабатываться с общеорганизационных,  а не с индивидуальных позиций; 

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;

5. Ключевыми компонентами  планирования являются цели, указания  для принятия решений и основные  этапы процесса планирования;

6. Первым и самым  решающим плановым решением является выбор целей для организации - её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;

7. Первостепенной целью  организации является осуществление  её миссии, то есть смысла её  существования. Миссия должна  быть официально сформулирована  и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Выбор слишком узкой  цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации;

8. Цели должны быть  конкретными и измеримыми, ориентированными  во времени, долгосрочными или  краткосрочными, достижимыми и перекрёстно  поддерживающимися;