Планирование карьеры

 

 

2. Планирование карьеры

 

2.1 Основные мероприятия по планированию карьеры

 

Одним из направлений кадровой работы в организации, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, является планирование карьеры.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне нее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. Среди них:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в  конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество  позиций на пути от первой  позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых  на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  индивидуум в данный момент  своей карьеры;

- показатель потенциальной  мобильности - отношение (в определенный  период времени) числа вакансий  на следующем иерархическом уровне  к числу лиц, занятье на том  иерархическом уровне, где находится  индивидуум.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 2.

 

Таблица 2 - Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

 

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на работу должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Используются следующие основные методы планирования карьеры.

1. Анализ листков по  учету кадров. Данные статистически  обрабатываются и выявляется  срок занятия идентичных должностей. Недостатком этого метода является  ориентация на прошлый опыт, который  не может быть использован  без корректировок при смене  кадровой политики государства.

2. Социологический и экспертный  опрос ученых и руководителей  предприятий. Опрос касается рационального  возраста и срока занятия должностей  с последующей обработкой результатов  методами ранговой корреляции. Возможным  недостатком данного метода при  его применении является ограничение  продолжительности прогнозируемого  периода и отсутствие опыта.

3. Совмещение указанных  методов и комплексная оценка  кадров управления с помощью  рейтинга. С помощью рейтинга  можно вывести для каждой должности  руководителя и специалиста рациональные  значения возраста и сроков  занятия должности. Наличие нормативного  рейтинга по должности и фактического  рейтинга полученного работником  в результате аттестации, позволяют  сделать вывод о целесообразности  и способах продвижения по  службе конкретного работника.

Так, для определения рационального возраста руководителя был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады). Опрос показывает, что наиболее рациональный возраст для работы в должности руководителя предприятия - возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответствующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуется возраст от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жизненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет.

Составная часть кадровой политики фирмы - планирование карьеры руководителей и специалистов, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач.

 

2.2 Основы планирования карьеры

 

Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали», но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры н предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий. Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника.

Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом.

Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств. При составлении плана карьерного роста руководителя и специалиста необходимо:

- рассмотреть последовательность  возможного занятия должностей  в линейных структурах или  аппарате управления;

- определить пути развития  способностей, подготовки, переподготовки  и повышения квалификации руководителя  и специалиста на различных  этапах его деятельности;

- предусмотреть систематическую  оценку и контроль результатов  труда, культурно-технического и  профессионального роста, накопления  опыта, развития личности;

- оценить фундаментальные  знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в  условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления  персоналом, аудита;

- учесть, что с течением  времени при переходе из одной  должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности  изменяются качества работника  и требования к нему, как правило, возрастают.

Основой прогнозирования вакансий и замещения должностей могут служить методические рекомендации по планированию карьеры.

Карьера как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных подструктур: личностную, производственную и ценностную. При этом:

- личностная подструктура включает \: мотивацию на карьеру; личностные качества; самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;

- ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные ценности (достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры и пр.;

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.); внедрение новой технологии и техники; переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом; качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой», а завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые: ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.; стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.