Особенности стратегии сокращения на примере авиакомпании British Airways

       31 марта 1924 г.  четыре крупнейшие авиакомпании  Великобритании — «Инстон Эйрлайн», «Хэндлей Пейдж Транспорт», «Даймлер  Эйрвейз» (преемник AT&T) и «Бритиш  Эйр Марин Нэвигейшн» — слились,  чтобы сформировать «Империэл  Эйрвейз», которая должна была  развивать воздушное сообщение между центром Британской империи и дальними владениями и колониями, такими как Австралия и Африка.

       В то время  большое количество небольших  британских авиакомпаний также  начали свою деятельность. В 1935 г. они слились, чтобы сформировать крупную частную авиакомпанию «Бритиш Эйрвейз Лтд». По решению Правительства, «Империэл Эйрвейз» и «Бритиш Эйрвейз Лтд» были национализированы в 1939 г., образовав новую компанию — «Бритиш Оверсиз Эйрвейз Корпорейшн» (БОАК). Послевоенная БОАК продолжала обеспечивать перевозки на маршруты большой протяжённости, кроме южноамериканского направления (это направления обеспечивали «Бритиш Саус Америкэн Эйрвейз», которые слились с БОАК в 1949 г.). Континентальная Европа и внутренние рейсы обслуживались новой национализированной авиакоманией, «Бритиш Европеан Эйрвейз» (БЕА), которая получила маршруты существующих британских независимых авиалиний.

      В 1952 г. БОАК  начала рейсы на новом самолёте  «Де Хавилланд Комета» в Йоханнесбург, сократив время перелёта вдвое.  Стал приобретать огромную популярность  туризм выходного дня, что привело  к большим изменениям в работе  авиакомпаний. БЕА приняла вызов, учредив компанию «БЕА Эйртурз» в 1970 г. В 1972 г. БОАК и БЕА были объединены под только что созданным Правлением Британских Авиалиний, к 1974 г. создав «Бритиш Эйрвейз» во время правления Дэвида Николсона. «Бритиш Эйрвейз», одновременно с «Эйр Франс», впервые начали коммерческие рейсы на сверхзвуковых пассажирских самолётах «Конкорд» в январе 1976 г.

       Сэр Джон Кинг, впоследствии лорд Кинг, был назначен  Председателем в 1981 г.; ему была  поставлена задача подготовить  авиакомпанию к приватизации. Кинг нанял на работу Колина Маршалла на должность Главного исполнительного директора в 1983 г. К заслугам Кинга приписывают превращение убыточного гиганта в одного из наиболее прибыльных авиаперевозчиков, превращение компании во «Всемирно любимую авиакомпанию», в то время как многие крупные авиакомпании находились в кризисе. Флот авиакомпании и маршрутная сетка были реорганизованы в начале работы Кинга; для смены имиджа компании и марки была привлечена команда экспертов. Свыше 23 000 рабочих мест были сокращены в начале 1980-х, хотя Кинг предпринимал различные меры для поднятия морального духа персонала и оптимизации бизнес-процессов в то же самое время. Предложение щедрых отступных для людей, покидающих компанию, привело к рекордным убыткам в сумме 545 миллионов фунтов стерлингов, которые были покрыты за счёт налогоплательщиков, но в будущем значительно увеличило стоимость компании при приватизации.

       Национальный  перевозчик был приватизирован, и его акции стали торговаться  на Лондонской фондовой бирже в феврале 1987 г. Начальное предложение в результате торгов было увеличено в 11 раз. В апреле 1988 г. «Бритиш Эйрвейз» поглотили авиакомпанию «Бритиш Каледониан», а в 1992 г. была поглощена ещё одна британская авиакомпания, «Дан-Эйр», которая базировалась в Гатвике.

      Вскоре после приватизации  «Бритиш Эйрвейз» авиакомпания  Ричарда Брэнсона «Вирджин Атлантик  Эйрвейз», которая начала свою  деятельность с полётов на  одном «Боинге-747» в 1984 г., стала  конкурировать с «Бритиш Эйрвейз»  на самых прибыльных маршрутах. После того, как история о том, как «Вирджин Атлантик» доставила домой заложников из Ирака в 1991 г., получила общественный резонанс, Кинг сказал Маршаллу и директору по связям с общественностью Дэвиду Бернсайду что надо «что-то делать с Брэнсоном». Этим началась кампания «грязных трюков», которая закончилась предъявлением иска Брэнсона Кингу и British Airways за клевету в 1992 г. Кинг выдвинул встречное обвинение Брэнсону, и судебное разбирательство затянулось до 1993 г. «Бритиш Эйрвейз», понимая, что дело идёт не в их пользу, предложили 500 000 ф. ст. отступных Брэнсону и 110 000 ф. ст. его авиакомпании; в дальнейшем «Бритиш Эйрвейз» должны были заплатить до 3 000 000 ф. ст. налогов и сборов. Брэнсон разделил компенсацию между своими сотрудниками, назвав её «БЭ Бонус» («BA Bonus»).

       В 1990-е «Бритиш  Эйрвейз» стала самой прибыльной  в мире авиакомпанией; её лозунг  стал «Всемирная Любимая Авиакомпания».  В 1992 г. «Бритиш Эйрвейз» купили  небольшого немецкого регионального  перевозчика «Дельта Эйр Транспорт», переименовав его в «Дойче БЭ». К тому времени, когда это подразделение было продано в июне 2003 г., «Дельта Эйр Транспорт» эксплуатировал 16 «Боингов-737» и был вторым по размеру немецким авиаперевозчиком после «Люфтганзы».

       Лорд Кинг ушёл с поста Председателя в 1993 г., его заменил бывший заместитель Колин Маршалл, который объединил функции Главного исполнительного директора и Председателя. Боб Айлинг, который позднее занял должность Главного исполнительного директора, был назначен исполнительным директором при Маршалле. Лорд Кинг был назначен Президентом, он определённо заслужил эту должность, затем, в 1997-м, он стал почётным Президентом и был им до своей смерти в июле 2005 г.

       В 1995 г. «Бритиш  Эйрвейз» создали «Бритиш Азия Эйрвейз», дочернее предприятие, базирующееся на Тайване, для организации рейсов между Лондоном и Тайпеем. По политическим причинам «Бритиш Азия Эйрвейз» имели не только другое название, но и их самолёты имели другую раскраску, флаг Великобритании был заменён на китайские мотивы. Многие авиакомпании последовали этой же практике, например австралийская КВАНТАС на тайваньских линиях называлась «Australia Asia Airways», а дочернее предприятие КЛМ — «KLM Asia». «Бритиш Азия Эйрвейз» прекратили существование в 2001 г., когда рейсы были прекращены из-за их низкой доходности.

       В 1996, когда  «Бритиш Эйрвейз» возглавил новый  исполнительный директор Боб  Айлинг, начался сложный период  для компании. Ужесточение конкуренции,  высокие цены на нефть и  рост курса фунта стерлингов обусловили падение прибыли. Возник конфликт между менеджментом и профсоюзами, и его преодоление обошлось компании в сотни миллионов фунтов стерлингов. В 1997 г. Боб Айлинг заменил традиционный флаг Великобритании на хвостах самолётов на национальные мотивы, целью этой акции было изменение имиджа компании как строго национального перевозчика Великобритании в сторону более космополитичного образа. Этот шаг не имел успеха, и Боб Айлинг приостановил этот процесс, объявив, что флот будет иметь два типа окраски; половина — с флагом Великобритании, другая половина — с национальными мотивами. Айлинг пришлось доказывать неподсудность компании антитрестовскому законодательству, но дело было проиграно, и компании пришлось пожертвовать частью слотов в Хитроу.

      Позитивным результатом  работы Боба Айлинга стало  получение прибыли в размере  750 млн фунтов стерлингов и  учреждение успешной, хотя и субсидируемой  авиакомпании, Go в 1998 г. Go была лоу-кост  перевозчиком и должна была  занять нишу в бюджетном сегменте. Через четыре года после начала деятельности компания была продана венчурному фонду 3i и впоследствии слилась с «ИзиДжет». Айлинг также занимался реструктуризацией флота, заменив заказы на более вместительные Боинги-747-400 в пользу более экономичного «Боинга-777», а также обновил среднемагистральный флот «Бритиш Эйрвейз», приобретя самолёты семейства «Аэробус-319»/320/321.

       В 1999 г. «Бритиш  Эйрвейз» сообщили о 50%-м падении  прибыли, худшем результате со  времени приватизации. В марте  2000 Боб Айлинг был смещен со своей должности. Через 2 месяца его заменил Род Эддингтон. Эддингтон стал проводить политику сокращения рабочих мест, наибольшего размаха эти мероприятия достигли в 2001 после печально известных террористических атак 11 сентября.

       8 сентября 2004 «Бритиш  Эйрвейз» объявила о продаже  своей 18,25 % доле в Qantas при сохранении  партнёрства в операционной деятельности (в том числе в разделении  доходов), в том числе на так  называемых рейсах Кенгуру. Таким  образом компания заработала 425 млн. фунтов, которые были направлены на сокращение задолженностей компании.

       Маршалл, который  стал пожизненным пэром в 1998 г., ушёл с должности Председателя  Правления в июле 2004 г., и этот  пост занял Мартин Брайтон,  бывший Председатель Правления «Бритиш Америкэн Тобакко». 8 марта 2005 г., Брайтон объявил, что бывший Главный исполнительный директор «Аер Лингус» Вилли Уолш займёт кресло Рода Эддингтона в сентябре 2005 г.

       В сентябре 2005 г. новый Главный исполнительный  директор Вилли Уолш объявил о крупных изменениях в управлении «Бритиш Эйрвейз», которые должны были сэкономить 300 млн. фунтов в 2008 г., и о начале эксплуатации Терминала 5 в Хитроу. Также была анонсирована продажа «БЭ Коннект» компании «Флайб», в связи с чем Уолш заявил: «Несмотря на хорошие результаты работы команды „БЭ Коннект“, мы не видим перспектив повышения её доходности в нынешнем состоянии». «Бритиш Эйрвейз» сохранили 15%-ю долю во «Флайб» по завершению сделки.

       С 2004 г. «Бритиш  Эйрвейз» позиционирует себя  как авиакомпания с полным сервисным обслуживанием на внутренних рейсах (в том числе использование крупных аэропортов, бесплатное питание и напитки). Таким образом, «Бритиш Эйрвейз» ориентирована на клиентов, которые готовы платить за полное обслуживание, в отличие от клиентов операторов, предлагающих экономичные билеты.

       В 2006 г. авиакомпания  завоевала почётную премию Скайтракс. Другие награды — OAG Airline of the Year 2007, Best Airline Based in Western Europe 2007, Best Transatlantic Airline 2007, и Best Europe — Asia/Australasia Airline 2007'. Тем не менее, в 2007 году «Бритиш Эйрвейз» были худшей европейской авиакомпанией по показателю потерь багажа.

      С 2007 г.авиакомпания British Airways вела переговоры о слиянии  с испанской Iberia, и 24 января 2011 г. вышли на лондонскую и мадридскую биржи как единая компания — International Consolidated Airlines Group (IAG). Таким образом окончательно завершился процесс слияния перевозчиков, который длился более чем 2,5 года. Авиакомпания была оценена в 5,3 млрд фунтов (8,5 млрд долл.).

 

 

 

      2 Применение стратегии  сокращения British Airways

 

 

 

      Многие авиаперевозчики,  как и British Airways, сильно пострадали  от сокращения спроса на авиабилеты, последовавшего за терактами  11 сентября 2001 г. Все более сильную конкуренцию крупным авиакомпаниям оказывают так называемые "бюджетные авиалинии", билеты на самолеты которых стоят в несколько раз дешевле. В связи с этим за последние три месяца 2001 года British Airways потеряла 160 миллионов фунтов (около 226 миллионов долларов). Эта цифра - почти рекорд за всю историю авиакомпании. В 2000 году за те же три месяца фирма заработала 65 миллионов фунтов (около 130 миллионов долларов).

      British Airways и тогда  осознавала, что из-за своего размера  и структуры расходов она не может тягаться с "бюджетными авиалиниями" на равных.

      До сентябрьских  терактов фирма ориентировалась  на развитие услуг для богатых  пассажиров - росла сеть трансатлантических  рейсов, а значительную часть  рекламного бюджета менеджеры  компании тратили на продвижение билетов бизнес-класса. После нападений на Нью-Йорк и Вашингтон именно этот сектор рынка начал сокращаться особенно быстро.

      В период с 2001 по 2002 г. British Airways сокращает 13тысяч  рабочих мест, уменьшает количество  маршрутов и снижает цены на билеты. Задача этих мер - переломить тенденцию уменьшения числа пассажиров. В результате череды увольнений без работы оказался каждый третий сотрудник главного офиса British Airways.

      Кроме того, British Airways отказалась от выполнения некоторых рейсов и к середине 2003 года сократила число своих лайнеров до 305.

      Цель всех этих  реформ - сократить расходы British Airways на 650 миллионов фунтов (более миллиарда  долларов) в год.

      "Мы должны превратить British Airways в эффективную компанию, которая обходится без ненужных расходов. Только так мы сможем выжить на рынке", - заявлял Род Эддингтон.

      В 2004 British Airways продает  свою долю (18,25%) в крупнейшей авиакомпании  Австралии Qantas, выручив за нее  1,1 млрд австралийских долларов ($770 млн). British Airways мотивировала данное решение о продаже необходимостью сокращать долги.

      На фоне мирового  экономического кризиса в 2008 г. British Airways сокращает на 6% количество  полетов в зимний период и  на 3% - в летний период. С целью сокращения расходов авиакомпания отодвигает реализацию контрактов по закупке новых самолетов на более поздний срок, а также активизирует работу по слиянию с испанской авиакомпанией Iberia. Такое решение было принято в результате того, что обе компании в связи с кризисом несли убытки и не смогли конкурировать на мировом рынке. После объединения 24 января 2011 г. перевозчик становится четвертым крупнейшим европейским перевозчиком (по показателю пассажиропотока) после группы Lufthansa, Air France — KLM и Ryanair. Общий объем пассажирских перевозок IAG будет составлять более 60 млн чел. в год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

      В данной работе мы рассмотрели  классификацию стратегий сокращения, увидели, что благодаря своевременному применению данных стратегий можно высвободить средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия, либо спасти предприятие от банкротства, а также получить максимальную прибыль от уже бесперспективного бизнеса.

      В процессе изучения развития  авиакомпании British Airways мы увидели,  как компании не раз приходилось  прибегать к стратегии сокращения. В 2001-2002 гг перевозчику пришлось  сократить более 13 тысяч сотрудников,  уменьшить количество маршрутов, отказаться от некоторых рейсов, сократить число своих лайнеров. Следующем шагом была продажа своей доли в крупнейшей авиакомпании Австралии Qantas, вызванная необходимостью сокращать долги. В 2008 г., на фоне мирового экономического кризиса, British Airways вновь приходится уменьшать количество рейсов и сокращать свои расходы.